如何正确看待ERP的控制职能

如何正确看待ERP的控制职能

众所周知ERP系统是用来帮助企业进行信息化管理的工具，所谓管理，控制是其中不可缺少的部分，甚至可以说是核心，那么，如何才能将ERP系统的控制功能完美的与企业管理相融合呢？

一、ERP系统中控制职能与计划职能相结合

计划为依据，用计划来约束、控制，发现偏差进行反馈，再进行人工修正，然后是执行，执行过程中要采取措施，措施要有效，最后是结果，结果是上一轮计划产生的结果，又是下一轮计划制定的基础，周而复始。制订计划的部门有监督检查控制的权力，执行计划的部门有反馈的义务。按照计划的层次，从上到下逐级落实，从下到上逐级反馈。主生产计划是中心，其它生产计划是保证，计划的制订不能越级，是金字塔结构的，要一级对一级负责，一级对一级考核。计划的跟踪、检查、反馈是纠正计划的最好时机，计划的执行情况又是下一轮制订计划的基础。因此制订一个高质量的、科学的、切实可行的计划并不是计划人员闭门造车就能够实现的，必须靠集体的力量，必须来源于实践并应用于实践。制订一个好的计划不容易但却是必需的，体现了管理的层次和水平问题，也体现了部门之间的协¬作问题，简单好用的ERP企业管理软件使大家在一个平台上信息共享，相互提醒，向更高的目标循¬环往复。

二、ERP系统的控制灵性和艺术

在整个ERP系统里，从另一个视觉观察，通篇都在叙述管理哲学和管理思想，其逻辑关系叫人感觉其理论与实践的完美结合，计算机管控艺术的原则性与灵活性完美结合。因为注入了管理思想，简单好用的ERP企业管理软件也就有了灵性。ERP具有严密的计算逻辑和超强的控制能力。其中的每一个环节都是环环相扣，分工明确。ERP系统的控制是通过“核对”来实现的。下一级单据要核对上一级，以利于上级对下一级的控制，下一级对上一级的追溯。从订单提报到BOM录入，到工单、采购单的形成，每一个操作都有来源；车间领料要核对工单、外购入库要核对采购单、车间入库要核对工单、销售要核对订单，每个动作都有原¬因，下游要核对上游的数据，否则无法归集，形不成闭环，脱离了计划、实施、监督、控制、总结、考核、提高的管理哲学。上游没有源，下游就没有水简单好用的ERP企业管理软件整个供需逻辑很清晰，你可以不去核对上游，你将失去追溯的权力；你一方面可以简捷灵活，在另一方面你必受繁杂和僵化的制约。你想最后得到一张喜欢的报表，必需你去维护基础数据做支持，你有所得就有所失，要想使用好ERP，都是你自己的问题。

ERP是计算机科学、数学、管理学、逻辑学等学科的高度集成。这个信息化的代名词，企业管理的泊来品有强大的功能解决手工不能解决的问题，特别是重复性的工作，你的管理控制能力有多少，精力有多少，管理成本有多少，管理水平有多高；你就可以把管理的细节定位在那里，管控的额度设置在那里，比如工序的控制，定额的控制等，系统永远会叫你在这种自我矛盾的心理中取设。对细节管理的收放自如，简单好用的ERP企业管理软件能做到，人工做不到，因为计算机程序是通过操作指令合成的，随着知识的渗透，许多ERP软件功能趋同。

如果你是一个聪明的管理专家，一定不会和计算机较劲，会明智的有所为有所不为。ERP系统以最大限度的量化来解决定性的问题，它不像企业哲学那样虚无缥缈，是看得见摸得着的操作平台，它告诉你企业管理中哪些是应该做的，哪些是不该做的，两种方案只选其一，绝不会模棱两可提供似是而非的答案，它是具体的，对就是对，错就是错。输入数据时，输入的垃圾，输出的绝对是垃圾，每一个操作都有来源，产生的每一个错误也都有原因。它的思路每时每刻都很清醒，真理正确永远在它那边，错误都属于你。ERP很耿直，它的分析报告也很公正，汇报时绝不添油加醋，更不会修饰语言的感情色彩，如果论其人品当属上乘。

在长期的生产计划管理、进度控制中，也许人们积累了大量的经¬验，比如“中庸之道”，“经验公式、保险系数、定额”，“以不变应万变”，“学会弹钢琴”，“无远虑，必有近忧”，“做计划要长短结合，进退皆宜，左右逢源，做到不积压又能保证生产”，“做到刹车时软着陆，扩产时启动迅速”等等。有时组织生产真的就像排兵布阵一样，那些先，那些后，那些打穿插，那些作伏兵，那些做机动，粮草、弹药如何保证，才能确保战役的胜利。擅长搞综合平衡的人，决策时总有海纳百川的胸怀，高瞻远瞩，把过去、现在、未来进行精心的策划，坐如石佛，动如脱兔。在某一具体细节上，又总是心细如丝，不漏掉任何一个环节。

由此可以推出，尽管ERP软件是一个科学、数学、管理的集合体，但是他也有它自己的局限性，起码如果你是怀着懒散、错误的心态去对待它，那么你收到的回馈也将是毫无用处的废品。