卖ERP不是卖一个梦

卖ERP不是卖一个梦

风水轮流转,今年ERP是一个既严肃又时髦的名词。从国内软件厂商争先恐后大谈ERP,到祖国大江南北巡展ERP,一时间,ERP从冷僻的生词变成妇孺皆知的热门话题。厂商大谈利用ERP的成功之道,把ERP描述象一朵花一样，甚至说成企业实行ERP马上就具有国际竞争力；用户也被鼓励起来总结经验及教训,不少第三方更有的是想法,不断煽风点火,ERP似乎成为了企业摆脱危机的救命稻草,企业成功的必由之路。

***公司总裁胡伯林先生曾经说，“在发达国家实施ERP的成功率也只有20%，在中国的成功率更低，而国内目前对ERP一窝蜂的行为令人担忧”。现在对ERP比较悲观的观点占了上风，比较著名的是在某次行业会上得出的结论，“中国在过去20年里，在ERP或计算机管理系统上投入了80亿人民币，却没有一家是成功的”。

颇具理性的悲观论调，给ERP的发展蒙上了一层厚重的阴影，但它却从另一个层面诠释了ERP系统实施过程中所潜藏的复杂性与不确定性。

俗话说，把事情作对只有一种方法，但却有无数种方法把事情搞砸。如果我们深入分析就会发现，目前国内ERP市场所呈现出的“混乱的繁荣”景象，是长久以来供求双方错误信息叠加的结果

1．急功近利

国内众多企业惊叹着美国经济114周持续高增长、低通涨的发展，憧憬着美国的今天就是我们的明天，前卫激进的某些经济学家、企业家甚至认为只需把美国成功的商业模式作C2C(Copy to China)就可以获得成功；更有甚者挥舞着拳头兴奋的对外宣布，中国ERP虽然落后，但是我们有后发优势和比较优势，最有说服力的例子就是战后日本的发迹。

但美国在创造了占世界1/5的GNP现象的同时，背后却耸立着拥有世界50%的计算能力以及大量IT技术人才的不争实事；正是这些因素才帮助美国经济实现高增长、低通涨的结果。战后的日本依然拥有雄厚的技术储备。

而我们呢？

首先，目前我们的企业转制还没有完成，绝大多数企业还没有完成产权重组。虽然＇十五大＇对国有企业改革作出了新的战略部署,制定了＇抓大放小＇、＇三改一加强＇的战略决策,要求对国有企业实行战略性改组,并采取一系列措施实现在三年内完成改革和解困的双重任务。但是国内企业原有的那种只粗狂式的经营作风，,缺乏市场导向观念、经营风险观念的管理方式一时很难以解决。

其次，现在企业面临的是WTO、经济全球化的铃声已经响起而我国的企业信息化刚开了个头，却已经被眼花缭乱的新经济模式所淹没了，人人都要搞电子商务，浪费的31时间年所欠下的债却要我们在近几年内完成，这就是我们的现状。

总之，ERP不会自动产生企业的经济效益。如果不能改变现行的管理体制、企业没有先进的管理思想、企业员工缺乏责任感和合作精神、人员素质低下、技术支持薄弱,那么即使这个企业引进了ERP也发挥不了作用。任何一种产品都有它自己导入、成长、成熟和衰退的生命周期。ERP在中国目前应该处于市场导入期,它还需要功能本地化、完善化、成熟化。如果在此期间不讲条件地过分夸大其功效,令企业特别是决策者盲目＇迷信＇ERP,则可能使ERP还没有成长起来即被扼杀。从企业的角度而言,应该注意到ERP的生产和研制也要有个循序渐进的过程。解决问题的根源需要从自身的体制入手，戴着手铐脚铐跳舞狂欢只会摔的头破血流，这是不争的现实。

2.内忧外患何时休

ERP的核心思想是供应链管理，它跳出了传统企业边界，从供应链范围去优化企业的资源，是基于网络经济时代的新一代企业管理应用信息系统,它对于改善企业业务流程的作用是比较明显的，正是因为如此，实施ERP系统成了众多企业“信息化”所追求的目标，希望借助ERP，很快就能达到理想目标，更加追求提高企业核心竞争力。但巨额的软硬件及人力投资并不能给企业带来预期的管理效率，很多企业陷入了一种不断投入却无法得到合理产出的投资漩涡，被称为ERP“黑洞”。ERP在使一些企业尝到现代化企业管理所带来的甜头的同时，更使大多数企业对ERP有一种说不出的痛！可以这么说“幸福的家庭何其相似，不幸福的家庭是各有各的痛苦”。

我们可以从以下几个层面来分析企业在追寻ERP美梦失败的原因。

与企业的经营战略配套吗？很多企业家把ERP看作企业管理的灵丹妙药，希望借助ERP解决企业的一切疾病，而实际上ERP仅仅是辅助企业管理的一个工具，工具的作用必须与企业的动态经营战略相一致，其作用才能发挥出来。如果人们要求烤面包的机器能同时生产饮料的，那简直是贻笑大方。但在选择软件的时候犯类似错误的人却很多，他们要求软件无所不能，解决企业的所有问题。多数企业实施的系统在若干年后由于业务的改变面失去其应用价值，这是最令人痛心不过的事了。因此企业实施ERP，应站在企业长期发展战略的高度去把握实施ERP的功能和技术先进性。现在比较统一的观是在ERP实际的应用中，管理包括有操作层（单据流转层）和管理层两个层面。管理层是从操作层提取信息，与计划信息比较产生控制。软件要支持这两个层面的运作，而企业的经营战略也要不断的修正,二者只有动态的交互循环的调整磨合才能为ERP的良性循环运转产生积极的效果。

根据我们的调查，企业在上ERP的时候，大多数面临一个“实施过程的管理”的难题。出现这种原因，客观上因为实施周期太长，例如即使管理基础比较好的企业，利用SAP的ASAP实施方法，也需要3—6个月的时间，期间软件实施商和客户方都拖得非常辛苦，这个时候也是双方合作关系出现微妙转折的最薄弱时刻，如果再出现一些问题，则很可能改变双方友好的合作关系，实施过程就变得很难进行下去。另外主观上的原因是一些企业实施ERP的时候，经常会随即提出各种各样的需求，这种需求有时候经常导致前期的工作成为烂摊子，导致双方矛盾的恶化，比如被成为信息化示范企业的联想，在实施ERP的过程中就由于各种原因和咨询实施方德勤之间的矛盾达到无法调节而一度中断的现象。很多企业抱着你来实施就要大包大揽的态度，提出各种各样的要求，认为你不满足我的需求，我就不付钱，意气用事，将矛盾激化。最后导致项目彻底“黄”。

真的了解自己的需求吗？ERP是“一把手工程”，企业主管与管理层对ERP的作用并不很明确，企业对自身的需求不是十分了解，根本不知道是上ERP还是MRP、MRPII或只是库存管理系统、生产计划与控制系统？由于选型的失误，导致实施的效果不理想的比率占实施失败的很大比重。而信息部门的人员对实施ERP的作用与迫切性比其他部门的人员要强烈得多，在没有进行充分的需求分析的情况下，受到ERP厂商的鼓动以及信息主管的说教，盲目做出高于或者低于企业本身需求的ERP软件，而其他部门对此并不表示积极的态度，这种情况常常导致实施过程出现矛盾与挫折。由于企业仓促选择了与自身需求不匹配的ERP软件，不完全适应企业具体情况，使企业在选择产品的初期便掉进了黑洞，导致后期实施中出现了难以弥补的问题。

ERP系统将一家企业的不同部门之间的不同职能进行跨地区、跨产品线、跨分销渠道、跨职能部门的整合，有些流行的ERP系统甚至将促销、市场营销、人力资源和其他职能也包括进来。更值得注意的是很多企业也认为只有这样大而全的系统才能为企业的管理层提供详细的业务经营信息。而在实际的管理工作中，通过审查ERP系统所能提供的信息、沟通和控制职能，就会清楚地发现，由ERP系统提供的对企业经营活动起作用的信息数量，取决于如何规划设计企业的生产和服务流程。也就是说，流程越复杂，越需要大量的系统和信息。相反，通过一个设计合理的价值链，流程会变得非常简单，而这种价值链却比ERP系统要便宜许多。

基础信息化建设配合好了吗？企业信息化的实施步骤一直是困扰企业的难题，也是学术界讨论的话题，是先建企业在Internet上的网站？还是先建企业内部局域网？抑或是先上电子商务？在今天的Internet时代，虽然人们对电子商务不再像以前那样狂热，但对它成为未来的发展趋势却是没有丝毫的怀疑。所以，对没有实施管理信息系统的企业来说，瞄准电子商务这个大方向，以企业应用财务软件作为突破口，是我国企业管理信息化的现实选择。当然，也应注意从自身的长远发展选好平台，进行总体设计、统一规范、统一编码、统一数据和应用接口，才不至于产生系统性的问题，造成投资浪费。

ERP只是企业内部财务信息化的延伸，如果把企业比喻成一个餐馆，那么ERP这家餐馆的招牌和外装饰，而先进的企业管理则是基础，是内部的服务。如果企业把ERP做得很好，就好像一个餐馆有了一个招徕顾客的漂亮门脸，但如果顾客来得很多，而点什么菜，什么没有，吃什么菜，什么不行，今后同样做不成生意。所以首先要做好的还是内部的管理以及信息化的完善。

ERP需要大量准确的基础数据，但是许多企业在这方面却做得很不够，常常发生一些令人费解的现象。一方面企业花费大量资金购进或开发各种管理软件，但是当需要各种数据时总是残缺不全；另一方面，企业部门之间的信息沟通很不够，信息孤岛现象比较普遍存在。ERP作为一个企业综合的系统管理软件，实施这样的工程，当然是一项企业的全面系统工程，如果ERP仅仅是部门的工作电脑化，充其量也只能减轻工作负荷，降低劳动强度而已，并没有起到优化企业管理目的，那么ERP还能够给企业提供什么样的优化效果就可想而知了。

是不是虚荣心在作怪？企业需求做认真的诊断、分析并限定实施内容，尽可能地简化功能，解决企业经营中最短的一块木板。不断扩大ERP的涉及面，会使项目成为企业挥之不去的负担。有很多企业动辄用几百万元，甚至上千万元投入ERP项目，并引以为荣，大肆宣传，显示其信息化的大手笔，这就明显地与ERP的初衷相悖了。

现在正在实施或者已经失败的实施ERP的企业，需要擦亮眼睛发现的是，企业实施ERP之所以不成功，很大一部分原因在于ERP厂商和应用企业在ERP的潮流中丧失了方向，企业为了实施ERP而上ERP，而ERP厂商则为了卖ERP产品而夸大ERP的能力。

ERP产品中虽然融入了现代企业的管理理念，但是还需要在ERP产品的应用过程中引导企业正确应用。作为企业，实施ERP项目就像得病求医，首先要找对大夫，对症下药。厂商就像医院的大夫，他手中的好药、贵药不一定能治企业现在的“病”，企业也不要企盼厂商有包治百病的仙药，即便企业要疗养，也要先治病再疗养，这需要有一个过程，人参虽好，不一定能治疗好你感冒的小毛病。其次客户在实施ERP项目时就是要有一个比较全面的规划，同时根据自己的“身体状况”制订一个比较现实的标准。

所以，要引入ERP，首先就要强调企业的基础管理。系统的实施在某种程度上无非是利用技术的手段将管理的制度进行固化，一步一步地将过程控制、资源调配做到位。而那种将ERP神话或无限扩大化，在“上纲上线”的鼓吹中误导企业的做法，当系统实施的功效不尽如人意之时，就会产生明显的负面效果，最终使ERP前功尽弃。

3．质问ERP厂商

ERP是进入21实际来借助媒体的炒做奉献给IT界的一道满汉全席盛餐，食客自然趋之若鹜。让我们替广大企业分清楚这些厂商的本色。

首先，近期在ERP市场最为活跃的是穿上了“新式马甲”的是大大小小的财务软件厂商，他们成群结队拉出“ERP”祭旗壮行。首当其冲的是国内财务软件时代的胜者***和***双雄，二者凭借自己刚刚上市筹集的的资金实力，选择了购并的方式达到快速扩张的目的，铆足了劲，把人老珠黄的财务软件抛进冷宫，就急忙跨入这个已往积累近乎于零的ＥＲＰ领域并意图续写辉煌，一决雌雄。

2001年底***并购老牌ＥＲＰ厂商开思之后，宣称自己已是国内ＥＲＰ绝对的领头羊。***王文京更是推出了自己的“碗里的锅里的和田里“的形象比喻，并且大手笔频繁出现，包括针对高端市场和世界第五大ERP厂家IFS组建新的合资公司；以及针对中低端市场和台湾汉康进行深层次的技术合作；针对在制造领域的缺陷，先后并购华表以及开展和BAAN公司的合作，希望借此加速技术产品的成熟度。相比******双雄，其余的例如利玛、浪潮国强、珠海天心、东软金算盘等厂商只能算作“第三种力量”，但个个都是雄心万丈。

客观的说，ERP是财务、采购、生产、物流、销售、库存、行政资源等等各个业务流程相互间的系统性动态统筹式计划管理，是可以为用户整体提高资源利用率和运作效率的软件。而以上ERP软件，则大多只是在原有财务软件的基础上加了个进销存管理或者营销系统就敢自称ＥＲＰ；原本需要呕心沥血的管理软件上台阶的研制工作,在这＇冬天里的一把火＇中，不少竟成了一些财务软件生产厂商信笔涂鸦的轻率举动。难怪不少企业慨叹:国产的管理软件正逢乱世,难觅佳人。

而国际的SAP，ORACLE等成熟的产品却占据着80％的市场确是不争的实事。

软件与管理的结合是信息时代的一次飞跃，对广大的ERP厂商也是一道门槛。不少企业在ERP软件的实施与应用中，演绎着滑铁卢的不幸──眼看着胜利在望，结果却失败。我们希望国内的ERP厂商门扪心自问，多做点善事，正视惨痛的教训，以避免在今后的ERP项目和其他管理软件的实施与应用中重蹈覆辙。

4．检讨咨询实施商

ERP的实施需要经验丰富的咨询公司的积极参与，企业与咨询公司必须充分发挥各自的优势和创造力，建立全方位的合作和沟通机制，共同面对各种挑战和考验。有人将二者的关系比喻为医生和病人，这并不确切，企业和咨询公司应该建立并肩战斗的伙伴和战友般的合作关系。只有高度的配合和对彼此的透彻了解才能引导双方找到实施ERP的非常好的方案。

然而，现实中很少有企业与咨询公司进行了这种层次的合作。很多企业主动性不够，片面强调咨询公司的全面指导作用，提不出具体的需求和意见，难以与咨询公司实现有效沟通。同时，也有一些咨询公司为了尽快拿到项目，对企业有意无意地回避ERP实施的艰巨性和复杂性，这种做法无助于企业形成正确的态度和认识，为ERP的失败埋下了伏笔。

目前，由于国内ERP咨询服务商，一般从前期企业诊断、分析到项目实施，以至于完成后的服务都由ERP供应商一手包办。对ERP供应商来说，项目越大营业额越高，系统越复杂利润越高，他们当然希望用户的ERP项目越大越好。ERP尽管宣称能够将企业外部客户的需求、企业内部的生产制造流程以及供应商资源整合在一起，从而体现以客户为中心、整合经营的宗旨，但毕竟这是一个对企业伤筋动骨的过程，它要求企业在比较规范、发展阶段很高的时候才能更好地发挥作用。

企业信息化包括ERP的实施是一个系统工程，需要在全面深入地分析企业现状和前景的基础上，统筹规划，分步实施。只有头脑冷静、满怀热情、追求创新、方向正确的企业才能最终取得ERP实施的成功。

实施ERP时，管理应该做在第一位，而多数ERP咨询实施公司把技术放在第一位。所以对实施公司能否提高企业的管理水平值得怀疑，企业需要的是对相关行业非常熟悉了解的专家与自己交流，希望他们一方面能遵循行业的标准，对于客户提出的需是否合理，是否符合所在行业的要求，能立即做出判别并协同用户进行适当的调整，满足用户个性的需求，真正以“为客户服务、为客户创造价值”。但国内大部分的ERP实施公司对“为客户服务”没有很好地理解，一味地听从客户的要求。

另外，实施ERP，我们还缺少相关的监理部门，就如盖房子一样需要有相关的监理部门来保证施工质量。据有关资料，国外已有ERP监理部门，并把ERP工程的质量分成几个等级，每个等级有相应的标准，根据标准打分，这样可能很清楚地看出一个ERP工程进行的是否成功，且能准确地弄清到底是ERP厂商的责任，还是企业自身的责任，这样对ERP厂商、企业都是一个促进，当然对提高ERP实施的成功率很有好处。