以ERP为中心的BPM，有何不足？

以ERP为中心的BPM，有何不足？

【 信息化】在以IT制造业著称的台湾，经由十余年来的推广，ERP已然成为企业级信息软件的主流旗舰，由许多大专院校均可看到相关专门课程便可看出ERP受重视的程度。

也由于ERP的普及性与基础性，使得ERP在各企业内有了一个很有利的立足点，而依据这个立足点，各ERP大厂也莫不致力于设法跨大自己的版图。最明显的莫如***近年来连串的并购动作(笔者过去曾接触的Siebel、PeopleSoft、BEA均先后被并，中签率还真不低)。

而随着BPM需求的提升，各ERP大厂自也不会放过这个商机而纷纷切入BPM市场：***并购了Collaxa后推出*** BPEL Process Manager，SAP则是强调BPM的精神一直存在于SAP内并推出SAP Exchange Infrastructure (XI)。

综观各种条件，ERP厂商实在是有着相当不错的先天条件，毕竟依据以色列籍的产业工程协会顾问Avraham Shtub教授（有人问我为什么不用Gartner的定义，我认为因为Shtub的定义比较简短而有效地把ERP跟流程结合）对ERP下的定义：“ERP是一个单一的信息系统，这个信息系统提供一个整合的数据库及精致的模式库来支持组织的所有流程。”所以处理流程对ERP来说几乎可以说是天职。只不过ERP软件包虽然宣称具有相当的弹性与强大的功能，但却难以满足所有企业在流程与功能上的需求，因此多数的企业在导入ERP系统时仍必须面对到底要修改ERP系统来配合企业流程还是修改企业流程来配合ERP系统的课题。

关于这点业界普遍认为企业级的软件包（这里主要指如ERP、HR、CRM等对一般使用人员有一定操作顺序的系统，而不含平台类如Portal、DW、DB等）它的价值是在流程而不是技术，因为其内建的business process都是软件公司找顾问设计出来的best practice。而依据前进国际的ERP导入经验：该公司客户没有一个不经过定制化。但企业排得上全球五百大的寥寥无几，“如果你是台积电或巨大机械（捷安特制造商），我们相信我们软件应该为你大幅修改；”他说，“但如果你不是，那有多少理由相信你的流程是独特而有价值的呢？”一旦修改过大，也就失去了导入ERP的原意 。

另一派则认为软件包的这些限制主要是为了方便软件供货商能大量重复销售之用。这一方面是软件供货商本身的商业考虑，另一方面则是市场需求。即便如台积、联电这般的大企业在导入时也免不了常常会问：“别家是怎么做的？”供货商自然需要汇总出所谓Best Practice来满足这类的咨询需求。另一方面企业越来越没耐心、要求速效也是因素。由大前研一著作中可窥知早期企管顾问在辅导客户时可是得经历对该企业相当份量的实地探访后才会开始给出建议要采取哪些措施。而今企业则是先决定是要导入BSC(平衡计分卡)、ISO、ABC…后才找顾问公司来像上课一般的实施导入。连企管顾问都得顺应市场标准化、模块化了，（现今BSC等名词都是现今企管常用的“销售套餐”）又怎能说是因为信息公司存心不良想取巧，套用Best Practice便宜行事？

“到底要修改ERP系统来配合企业流程还是修改企业流程来配合ERP系统？”就我来看是个假议题。在问这问题之前，应该先问的问题是“该买软件包还是自行开发?”或是晚一些的“该买哪一家软件包？”。而不是等到购入特定ERP了才来烦恼要改多少。

就好比以情人节大餐为例，第一步要决定的是要自己在家搞烛光晚餐还是出去吃，若决定要出去吃那第二步才是决定要去哪吃、吃什么。而非不管三七二十一先冲到了王品牛排却硬要厨房给你搞个羊肉炉出来。当然肯不惜成本用钱砸也不见得不行啦，不过何苦呢？结果就是花了几倍的钱请一个可能根本没煮过羊肉炉的大厨来做羊肉炉而且原料与厨具都不对，虽是一流的大厨但那羊肉炉的滋味除了国王的新衣效应外只怕没啥值得称道。(不过这点业者的业务手段也需要负点责任，毕竟王品的业务不会在客户于门外询问羊肉炉时响应想吃啥都没问题，先进门再说。)