八十亿元买来的ERP教训

八十亿元买来的ERP教训

2002年的春天，中国的ERP市场火了起来。

这种“火”，有三个最明显的特点。其一、是跨国软件商大举进军中国ERP市场。其二、是国产软件商看好并飞速杀上ERP市场。其三、是国内一些官员推崇ERP软件、鼓噪ERP市场。在这样的三种合力下，冷落了一段的电子商务，似乎重新找到了突破口。一些ERP产品的叫卖者也扛出了最时髦的招牌：应用ERP，提升企业的核心竞争力。

一时间，ERP似乎成了中国电子商务发展进程中的一支强心剂，一根救命稻草，一种全新的互动管理行动方案。广州在全国各大城市中率先宣布将有600多家企业在近期实施ERP的企业资源管理模式，用信息及网络技术提升企业的综合水平。于是有人呼号：中国的ERP整装待发。有人鼓噪：ERP到了“中国的企业进行时”。

在这种喧嚣声中，ERP市场成了人们争抢的战场。3月5日，杭州新中大在京推出其打造了一两年的“互动管理i6系统”；3月21日，ERP行业中的佼佼者JBOPS之一的PeopleSoft宣布进入中国；3月26日，***以“选成熟ERP，提升竞争力”为主题推出了自己的U8ERP；三天之后，***管理系统有限公司发布了新品“易飞”ERP系统。

***、***、安易、新中大、金算盘等管理软件厂商，也纷纷变脸。从原来的财务软件厂商转变为ERP产品供应商。为了弥补自己产品在生产和制造环节中的不足，他们正在进行资源的整合，以期尽快形成系统的ERP产品。

ERP真的到了“中国企业进行时”吗？

关于这一点，我们看一下ERP在中国走过的历程，就会清楚了。

ERP开始来到中国，是在70年代末。据说，当时是机械部的人去买IBM的机器，顺手带来了八部书，这八部书就成了后来的ERP圣经。

其后，国企对ERP的探讨与实践一直没有停止过。很想从中找出走出困境的出路。但结果有点惨烈：种种ERP的实践，可以说“无一成功”。20年来，我国系统的应用ERP的企业达2600多家，约占国有及规模以上非国有工业企业总数的1.6%；从单项计算机应用开始到ERP系统实施完毕，平均应用周期为8-10年；多数企业应用ERP后，其管理水平以及反映企业综合能力和管理状况的相关指标没有发生明显的改进、提高和创新；直到上个世纪末，中国仍然找不到ERP完全成功的范例。以至，在一次行业会议上，有人竟然得出结论说“中国ERP，在过去20年，80亿元的投入，打了水漂”。这话在让人心寒之余，不能不引人深思。

八十亿元付之东流难道还不应该引起我们的警觉吗？

八十亿元恢之而去，难道还不应该让人心痛吗？

交了八十亿元的学费，究竟给了我们哪些教训呢？

一、正确认识ERP软件的潜在不成熟性

软件的成熟性是软件商业化的基础。国际上，工业研究表明：ERP项目70%以上都不成功。而且成本平均超预算240%，安装时间超预计178%。尽管ERP作为管理变革的理念被描述得神乎其神，众多企业抱着加强管理的种种热望，倾其所有，上马ERP，其结果，多数成为了ERP神坛上的祭品。

这些年，经过不断的探索和实践，ERP的成功范例开始出现，并不断增多。但是，就整体而言。实施ERP的成功率依然不足30%。七成的实施单位依然处在交学费的阶段，这表明：ERP软件就整体而言，并未完全成熟。

这种潜在不成熟性，突出表现在以下方面：

1)功能可用性不足

软件工程学告诉我们：任何软件除了必须具有安全稳定性外，必须具有可用性。残酷的事实表明：

70%以上的ERP系统，无论是自行开发还是专业系统集成商代为设计，多数没有达到软件商原来预定的可用目标，平均只能达到预计功能的50%左右。

福克斯?梅亚曾经是美国最大的药品分销商之一，年营业收入超过50亿美元。该公司投入了两年半的时间和一亿美元资金，建立的ERP系统，不但没有使营销业务取得改进，还带来了信息处理上无尽的问题，以至于公司最后不得不宣告破产，留下的只是合作双方未结的官司。

除了这种已知功能的不足外，软件功能先天不足的问题更加突出。我国的一些财务软件和简单的供销存软件，“一变脸”，就楞说是ERP管理软件。根本不具备对企业或组织进行生产和管理流程重组的功能，根本没有对生产或管理流程进行全面的“过程控制”和“过程管理”的逻辑设计和逻辑思考。相当一批ERP管理软件的设计和编程人员还不懂得软件工程学和ISO9000的过程控制理论和过程控制思想，因此，所推向市场的ERP软件必然具有先天性的“营养不良”症。在这种情况下，软件商种种满足企业需求的承诺，只能成为虚假的大话。

2)调试周期过长

许多产品在用户安装使用中需要一个调试期。但调试周期不能过长。调试周期过长等于把软件生产中的调试阶段转移到用户身上来了，使生产和销售过程成了实验和研发过程。这是任何一个企业都无法承受的。也是明显的对软件购买者权益的一种侵犯。

然而资料显示：当前，ERP软件的平均调试周期在18个月到39个月。这样长的调试过程，已经接近或超过了该软件的生产过程。突出的反映和表现了ERP软件的不成熟性。长春市某汽配厂，曾经是中国一汽集团最大的零配件供应商之一，年产值超过12亿人民币。在历经了18个月的时间，耗费了近千万元的资金，引进一套ERP系统后，即陷入了调试的“马拉松”之中，不但没有改善经营，反而使产值、利润下降了39%。以至在破产清算时，该厂领导人叹息地说：“是ERP拖垮了我们”。

3)软件自身缺陷过多

ERP这样的全过程系统管理软件，必须经过应用考核和应用实验。但是，由于有关方面疏于管理，目前尚没有这类软件的市场准入制度和严格的质量审查，一些ERP软件进入市场时，就“胎里带”了相当多的不足和缺陷。例如，有一家软件公司使用L语言编写的MRP软件中，竟然没有事务处理程序，客户端一但出现掉电和误操作，数据库必然会出现非一致性的数据。再如，某软件公司生产的的ERP软件，在财务管理模块中，由于程序设计原理上的不足，致使正常的应收、应付款无法处理。国外进口的ERP软件，根本就没有“先行付货，销后逐步结帐”的处理程序。然而，这种情况在我国是大量存在的。上述明显违背业务逻辑和管理原则的情况说明：有的ERP软件，并不是一个完全商品化的软件。企业购买如此的软件，只能成为无尽修改的实验厂，反复掏钱的倒霉蛋。

二、正确认识实施ERP项目的高风险性

ERP的实施是一场高风险的管理革命。据统计，ERP系统实施项目中，一般只有15%左右能按期、按预算成本进行项目实施和系统集成；约一半左右的项目会在实施中流产或失败。因此，必须增强风险意识，在看到ERP实施的巨大利益之时，清醒的预见和防范ERP在实施过程中的风险。

从多年的实践看，在ERP的实施过程中可能遇到的风险有：

1、领导思想错位风险

在ERP项目的实施过程中，项目应用方领导思想的错位是最主要的风险。这种风险有两个突出表现：

其一为：企业在ERP项目的实施中，放弃领导，处于从属的地位。

实践中，相当多数的企业领导认为，ERP项目是高新技术，企业不大懂，只需要做好配合就行了。其实，这样的想法和作法都是错误的。

企业是实施ERP项目的主体。必须在项目实施过程中处于主动的态势和主导的地位。并发挥决定性的领导作用。软件商派驻的实施人员只能起一个参谋、指导和安装实施的作用，真正发挥领导、组织、调度、指挥作用的应该是应用企业。可是，相当一部分应用企业，大权旁落，听之任之。只去签字掏钱者。以至“项目方案无审定，项目进度无要求，项目延期不过问，项目超支无考评“。使ERP管理工程项目变成了“稀松工程”，“马拉松工程”。

其二是、把ERP项目看作一般的计算机项目。

我们相当的一部分企业把ERP项目主要交给本企业的计算机技术人员去组织实施，这种做法实质上是把一个现代管理工程项目，当作了一个一般的计算机项目。同样放松了或放弃了对这样一个事观大局、事关整体、事关战略的大型系统工程的领导。这样就不能站在竞争的高度、宏观的高度、战略的高度、去审视和把握项目实施中的问题，及时地根据项目的需要，调度和调整人力和布局，适时的对相关机构和部门进行适应性调整。特别是：应该按照过程管理的思想和方法，对ERP项目实行全程的、全面的过程监控和过程管理。

当我们坚持了用现代管理理念，去进行现代管理工程之时，一定会使BPR项目的进度，造价、工期、效果都有一个明显的改变，一定会尽快显示出ERP这样的现代管理工程项目的无限生机。