企业ERP项目投资总体成本的控制及解决策略

企业ERP项目投资总体成本的控制及解决策略

在中国的信息化过程当中，很多企业需要别人的经验，需要了解信息化的先进管理思想。大多数企业已经知道ERP能够给他们的企业带来利润，但是上ERP到底要花多少钱，市场上众多的ERP产品到底哪一个最好？中小型企业生产的ERP系统好用吗？什么是功能全的ERP系统？价格考虑什么？他们心里没有底，他们需要一个好用又买得起的ERP系统。

归根结底，他们是要合理、经济地控制好IT投资，尤其是在ERP投资中控制好总拥有成本。解决这个问题的关键是要建立一个经济评估机制，对各种存储方法做投资回报率(ROI)和总体拥有成本(TCO)评估。

一、了解情况

在选择和实施ERP系统的过程中，企业CIO要明确以下四个问题，才能很好地进行ERP系统投资时的成本预算。

1：什么是最好的系统？

每个人说出来的最好的系统都不一样。那么什么是最好的系统呢？可以从两个方面来评价：

第一，信息系统能否支撑企业战略。很多人在选信息系统时，不是考虑企业整体战略，而仅仅为了解决人手不够的问题。但现在CEO已经更多地考虑领导一个高效、敏捷的企业，以便灵活地应对市场。此时CIO选择信息系统时，关注点就转移到能否支撑企业战略的要求上，而不是针对某一战术需求进行选择。

第二，这个系统能否提供非常好的效率。所有的CIO都在考虑提高性能价格比，但性能价格到底怎么比？从性能方面看，应该包括适应性、可用性、可扩展性。信息系统不仅要解决复杂的计算问题，还要对未知的问题进行预测和控制，同时这个系统应该从CEO到公司的临时工，从公司总部，到最末端的分支机构都可以使用。

2：什么是功能全的系统？

首先对企业管理来讲，所谓的功能全，一直是一个变化的过程。因为，功能全本身也是功能简单、单一到功能完善、复杂慢慢变化出来的。任何企业的信息化都包括内部的核心部分和外部的外展部分，而核心部分的关键就是ERP系统。

企业的ERP系统主要包含财务管理、人力资源管理，以及围绕财务和人力资源管理的企业运营和行政管理。而企业的运营和行政管理，基本包含库存和生产制造的管理，销售订货和发运的管理，采购的订货管理以及维护和质量的管理，也就是通常说的产供销的业务链。所有这些完成企业内部运作的绝大多数任务，而要顺利完成与外部联系的任务就要靠以下四个扩展系统了：

(1)有效的客户关系管理系统CRM有助于营销前端管理的延伸，通过其做到市场的优化，对客户长期的维护，对销售员的管理。

(2)供应商关系管理，主要就是对合同、招投标的管理，特别是对供应商以及货源的有效控制。

(3)产品生命周期管理，包括从产品设计一直到其整个营销、生产、制造过程，最后被一代新的产品替代，整个完整的产品生命周期的管理。

(4)扩展的供应链网络管理，是针对企业间的库存和生产制造部分，使得供应链从原来企业内部的需求链，扩展到供应商和客户末端。

除此之外，现在还有很多新型的管理内容，比如商务智能、企业的信息门户、企业信息交换总线、移动商务等等，实际上都是对于整个企业业务平台的扩充。同时，还要考虑行业自身的特色和运作中跨行业组织等方面的其他因素。(支点网)

3：价格考虑什么？

ERP投资中的价格问题就是总拥有成本TCO的问题。它主要考虑包括ERP系统的实施、集成、运营、维护等各个方面的成本。从底层来讲，ERP系统必须要具备安全、稳定、高效和开放的系统。IT行业的发展日新月异，作为企业的CIO，更多的是考虑系统的整体安全、稳定、高效和开放。企业的系统和供应商开发软件是不一样的，要力求的是一种稳定。

投资一个ERP系统之后并不是就万事大吉了，还有很多是要做。比如ERP系统，可以减少手工作业，这能省多少钱？能够实现实时的财务控制，这是不是能够带来回报？能够实现计划的精确度，降低库存量，这是明显的资金变化。这些都是要考虑的问题。

4：如何实施？

实施就是在企业实现信息化的过程，主要包含业务流程和技术实现两个部分。对于现在的企业实施信息化，由于可以找到大量的参照样本，因此业务流程部分比以往要容易，但往往在技术实现上会出现问题。

纯粹从技术层面看，把通用产品变成客户的专门产品就是实施的过程，一般要经过几个步骤。

第一步：要定位优异的通用组建，现在很多产品是世界通用的，但是到了一个国家，必须有国家的特征。

第二步：要做通用行业级组件，所谓“通用行业级组件”就是符合某个行业标准和共性的功能和设计。

第三步：行业的特殊组件，比如电信系统、进出港系统等，这样特殊化的行业组件。

第四步：客户的特殊组件，即使通用产品变成客户可用的产品我讲的只是技术处理，这些技术处理可以把以往很多技术处理的经验固化、产品化下来，使得整体投入大大下降。当然，作为有效的、带有业务经验的产品，必须具备明确的投资回报目标，当供应商为用户提供信息系统时，不一定非常了解用户的情况，但是他们可以告诉用户，通常企业用了这个系统后，应该在哪几个点上发生变化。

二、问题的解决

绝大多数企业上信息系统时都是这样花钱：信息化的最初需求不是企业级的，大多数公司都是从部门做起，比如，财务要进行电算化，仓库需要管理等，因而最初的需求是面向功能的。但是这种起步自然而然就会产生信息孤岛，怎么办？开发接口。

这样一来，跨部门的业务成本提高了，产生的结果似乎是用了信息系统后，不但没有省钱反而花钱更多了。这就是没有认真考虑总拥有成本的结果。

企业究竟该如何投资？购买信息系统的钱应该花在什么地方？很多人认为购置一个信息系统，大部分钱应该花在购置硬件平台、软件、咨询、实施和服务上。而根据总拥有成本的概念，购买软件、硬件、咨询服务的投入，只占整个投资的32%，而更多的费用投入在系统的管理、技术支持和培训方面。

用户的培训往往被实施者忽略，以前企业形容ERP的数据是“垃圾进垃圾出”，为什么？因为系统本身不具备产生数据、自动消化数据的能力，用户输入什么系统就算什么。由于对用户的培训不够充分，使得企业信息系统的效率较低。(支点网)

那么怎样才能降低系统的成本呢？应该从四个方面来考虑：降低初期投资、加速收益时间、缩短实施时间、提高效率。而省钱的方法也有四个：

第一、实施服务产品化，咨询公司有没有产品化的经验非常重要；第二、系统管理套件化，要有一套有效的管理服务体系，否则IT部门就变成了救火队，浪费资源，扩大成本；第三、技术支持层次化，IT部门后面有供应商进行技术支持，但企业自己也应该建立自己的在线咨询，让使用者得到有层次的技术服务；第四、业务流程标准化，从CIO的角度来讲，越标准化的业务流程，管理的有效性就越好，从而成本控制的就更好。但这个问题不是CIO有能力解决的，这是企业的整体管理有要求。

总之，通过服务的改造，可以使总拥有成本下降50%以上，这不是意向性的数字，而是通过实践总结出来的。企业信息化实际上有很多方法实现，认识到以上几个问题，在实施信息系统时，就会有较好的方向感，使得整个信息系统，在良好的总拥有成本下获得最大的信息回报。