ERP怎么选

ERP怎么选

自2002年3月以来，在中国企业信息化产品市场上，ERP显得异常活跃，众多的伙伴厂商也纷纷发布了基于自己的一些思考。如何理解和面对令人眼花缭乱的ERP思潮？***认为应该使中国加速进入成熟ERP应用的时代，这样才能真正让ERP提高中国企业的竞争能力。

什么企业需要ERP？

企业的需求成熟是应用成熟的首要条件，正确的定位ERP是厂商成熟的表现。什么样的ERP适合中国企业？我们认为首先应该清楚哪些企业最需要导入ERP系统。根据我们对中国企业市场的理解，产值规模在3000万~10亿元的企业是最需要ERP系统的群体，因为大规模企业的发展最重要的是战略、组织等原因，而于1000万的企业发展命脉是企业关键业务，而3000万~10亿元产值的企业，管理水平对企业发展响应最大。当然除了规模因素外，还必须考虑每个行业具体的应用特点。如果忽略了企业的规模和行业多样性的话，那么ERP的导入就会产生很多遗憾。剖析这些遗憾产生的原因，有助于中国企业ERP需求走向成熟。

首先，国内原来早期的ERP产品都是定制软件，准确的说也就是程序，而不是软件。由于采用了定制的交付方式，由于软件厂商在与客户合作中处于弱势地位，蕴含着ERP管理模型的系统在导入过程中由于屈从对于企业的现实要求。这样，ERP产品对管理的拉动作用大打折扣，更遑论今后产品完善和再服务。

第二是国际软件产品。由于国际大ERP产品对应的企业规模不是这个群落，所以显得复杂程度高，价格昂贵，再加上在经营环境和人文构成上的地区特征差异，这些产品在国内企业的ERP实施过程中自然会遇到很多不理想的地方。

内地企业的行业特征决定了内地企业具有管理和竞争的多样性，如果仅仅从MRPⅡ角度去考虑内地企业，其适应性和整体应用效果自然不妙。这也就难怪台湾ERP厂商虽然进入内地市场10多年，但是客户数量依然没有突破2000家。

从上述情况来看，这三种ERP产品并不真正适合大多数中国企业，所以要使中国企业从ERP上受益，企业与软件都必然走向成熟。

中国企业需要什么样的ERP？

从今天ERP市场来看，已经不是什么样的ERP适合中国企业那么简单，而是中国企业需要什么样的ERP，企业的需求推动ERP产品的成熟。就我个人的认识来看，中国企业首先需要的是具有理论标准的ERP产品，而不是一些项目定制堆砌出来的方案。

同时，ERP产品还要兼顾国内企业的多样性。目前企业客户群的多样性具体表现在两个方面：一个是竞争焦点集中在客户端，比如日用品和药品；另一种则集中在生产制造方面。而与此同时，不同的企业又由于规模的不同和组织方式的不同而呈现出不同的差异性。因而ERP产品不论是在软件组成上，还是部署次序上都要符合行业的部署特征。

所以，兼顾规模性和多样性，中国企业真正需要的ERP产品最起码应该具备以下三个条件：它应该是一个成熟的产品，而不是项目的定制；它的复杂程度和信息主体应该符合中国广大企业的企业规模；它的信息分布的支持方式应该对生产竞争和消费竞争有双重的支持，同时面向基础资源管理，并且兼顾企业决策。

而***经过长期的实践积累、严密的技术收购和整合后推出的ERP－U8恰好遵循了上述三个条件的要求。

适合国情的ERP-U8能够正确认识中国企业信息化市场和企业客户，本身就是一种成熟。如果说成熟必须和时间与实践联系在一起，***ERP-U8已经走进了成熟发展的阶段。

首先从基础资源管理、供应链和战略决策这三种应用来看。***公司经历了从财务核算软件、财务管理软件和财务一体化的历程，长达13年历程积累了对企业资源的认识和积累。同时***在中国还拥有30万家成功的客户，这些应用实践的成功表明***ERP-U8在基础资源管理上已经走向成熟。而在战略决策方面，***整合了国内财务分析专家系统（通宝专家分析系统），使得整个产品专业分析的素材和能力得到了大大的提升。

从生产制造的应用来看，***ERP-U8在自己研发了商业进销存和工业进销之外，还整合了一家台湾ERP系统。由于该产品的研制者起步于企业管理咨询，所以产品不仅在技术上水平很好，同时在对企业导入MRP的实践上有着过人的造诣，这就使得***ERP-U8生产制造模块提高了不止一个等级。

U8兼顾企业规模和多样性***ERP-U8在导入ERP系统的时候，考虑了不同的部署方法，并且采用了不同的导入起点。

对于以供应链为竞争特征的企业，***ERP-U8为这类企业提供了非常成熟的基于MRP为起点的生产制造模块。同时由于ERP-U8还要有资源和决策方面的考虑，所以***ERP-U8在生产制造系统之外，还提供了包括财务处理和领导查询分析在内的众多模块。

对于偏重客户和渠道竞争的企业，***ERP-U8所提供的核心套件就不再是生产制造了，而是网络分销。同时，***ERP-U8又可以通过网络分销向其他方面延伸，一旦这个核心套件建设好以后，***ERP-U8就能够以渠道和销售为基础来推动企业的其他部分（如生产制造）。在网络分销方面，***ERP-U8有一个典型案例—伊利乳业，对于冰淇淋来说，有一句行话叫“夏天刮风减半，下雨全无”，也就是说一刮风，吃冰淇淋的人就少了，而一下雨这些客户就全没了。据我们了解，伊利仅在在北京就有60个仓库和500个合作网点，所以这些才是伊力利真正关心的核心资源所在。如果对这样为企业按MRPII以制造为核心建立ERP，那一定是对ERP的曲解。事实证明***ERP-U8对于伊利的认识是正确的，在实施了以网络分销为核心套件的***ERP-U8以后，伊利乳业由于乳制品报废的损失降低到近1/10。

对于信息化新起步的企业，从基础资源入手可能更切实际，好的开端是成功的一半，用第一步的成功带动长远的信息化建设是非常重要的。***ERP－U8对这些企业提出了以财务管理委核心，以财务业务一体化为起点目标的导入方案。利润最大化仍是企业永恒的目标，财务管理必然是管理最重点的环节和基础；最后，对于多元化经营的企业集团来说，判断这种多元化的经营效果就不是产品的交付或者业务的开展那么简单，必须针对该企业集团与市场的关系，从集团的角度来进行全盘判断和掌控。