客户打破ERP神话

客户打破ERP神话

一、ERP市场主要角色改变

2002年3月，中国民航报头版头条刊登了“中国ERP迎春绽放”文章，宣告中国ERP市场步入成熟期，此时ERP市场的主角是ERP厂商，客户在一定意义上还停留在被动的位置上。

在将迈入新年度之际，ERP市场发生了变化最为显著的特征是活跃角色的转移，客户成为主角；并且让国人解气的事情莫过于“ERP在中国成功率为零”的咒语被一批冉冉升起的ERP成功用户的确切事实所粉碎。而带给ERP业业界的更为喜人趋势则是ERP即将稳步迈入普遍成功期，此时的ERP厂商已经“沦为”配角，他们所需要付出的努力是把第一批成功客户的经验在全行业和全国范围内快速传播，提升企业的竞争力，完成ERP厂商“推动管理进步”的神圣使命。

二、企业客户变迁新动向

2002年前期的ERP市场，“ERP产品价格高，实施周期长，实施成功率低”成为不争的事实，动辄几百万，上千万的ERP项目历经漫漫征程最后沦落为“垃圾工程，胡子工程，半拉子工程”的现象引起了学术界的研究，厂商界的反思，政府界的重视以及客户的心酸。

这种现象带来的最大影响是社会各界对于ERP现象开始全面思考，有些人开始思考ERP这三个字母的真正含义，而一个比较引人关注的现象是客户消费形态发生了改变，这种消费形态的改变形成了成熟ERP用户，并由此造就了成功用户，由此带来了ERP厂商的成功。

总结起来，客户在ERP应用目的、ERP部署策略、获得服务结构和源泉、ERP产品与企业业务系统的配合四个方面发生了变迁：

1.客户应用目的的变迁：理论模型引导型转入经营需求引导型

1)“一厢情愿”转为“自由恋爱”

2002年之前，国内ERP市场主要是洋品牌的天下，国内企业自主选择的权利甚微，无须质疑的是部分大型企业赶时髦，随大流，纷纷投入几百万，上千万资金，根本不知道什么是MRPII或者ERP，而上马代价昂贵的软件；打个比方，看见别人购买了一套鲜艳夺目的服装，自己不加思考，便作出武断的决定，这种看似执着的“一厢情愿”投入并没有带来幸福的爱情，品尝苦涩清平果的只能是客户自己，也导致了“ERP在中国实施成功率为零”4这句至今仍被津津乐道的“警世名言”。

2001年下半年，更为明显的是2002年，在国家相关部委的指引下，在部分ERP厂商不遗余力的全国推介下，中国企业开始认识到ERP所蕴涵的真正含义，认识到ERP产品是与企业息息相关的好产品，也开始对ERP产品进行精挑细选，这种精挑细选首先是建立对自己清醒的认识基础之上，也就是对自身需求的全面认识，认识到自己需要解决什么问题，然后开始选择ERP软件，看看能否解决需求问题，看看是仅仅能解决“片刻之痛”还是能够“治病除根”，软件自身能否迎合企业个性化的需求也成为企业的定夺要素之一，而这种需求在2002年之前，还是某些企业“量身定制”的非常好的借口，正是在这种理性思考前提下，企业客户和ERP厂商在历经适当的“磨合期”，开始迈入“提升企业竞争力”的殿堂

正如黑龙江龙丹乳液集团董事长王新祥所说“选择ERP，是迎合企业需求，提升竞争力，应对市场惨烈竞争所作出的明智之举”。

2)“一把手”含义的变化

过去的ERP工程，也可以称为“一把手工程”，但是这种一把手工程的含义却更多的停留在某些领导人追逐个人利益的狭隘角度上，由此ERP甚至被称为“业绩工程”，这种未必真正迎合企业需求而上马的项目其能否得到企业全面的配合真的值得怀疑，这也不难得出ERP实施成功率低的一个重要原因。

而如今，回头看看2002年已经获得企业高层，最终用户认可的ERP成功用户，包括国家大型车辆企业西安车辆厂，“地板世家”广州富林集团，无不真正体现“一把手”的含义，企业老总的面面俱到以及亲体力行都在踏踏实实的地消除着ERP实施过程中地阻力，这种近似“工兵”的角色真正体现了一把手的确切含义；而在真正的项目实施过程中，每一个ERP岗位人员都变成了“一把手”，对自己岗位负责，对自己业务负责成为“一把手”含义的延伸的充分具体体现的最好例证，企业实施ERP从原先的领导人个人利益变化到关系企业员工的整体利益。

3)“神话”转化为“佳话”

企业最初实施ERP的一个特点是希望解决企业一切问题，认为ERP是无所不能的神奇武器，是功能较多药，对ERP甚至达到了盲目迷信的程度，这种虚幻的心态被某些ERP厂商所抓住，提出了诸如“引导管理变革”等不切实际的口号，而ERP和管理变革不能划等号是必然的事实，这种夸大的“引导”更是停留在无力的“口号宣传”层面。

但是市场的主旋律仍然是理性，ERP仍然是企业管理变革的催化剂，是企业提升竞争力的利器，是需要点缀“红花”的“绿叶”，这种选择ERP来“甘为企业管理变革作嫁衣”的变化是造就客户ERP成功的一个重要因素。

例如，ERP的实施在一定意义上是为了解决黑龙江龙丹乳业集团业务上的日清日结和财务管理上的三级成本管理难题；西安车辆厂则为解决“车间领料缺乏控制，车间物资出现消耗失控和大量浪费现象”而上马ERP。

2.客户部署策略的变迁：一步到位型转入渐进完善性

1）“至善至美”到“应用价值模式”的部署策略转变

2002年前，很大部分企业客户在上马ERP的计划中，追求至善至美的理想状况，希望能够一次实施完“生产制造、销售分销、决策支持以及购销存以及财务”等全部ERP模块，全面赶上发达国家企业的先进管理模式和水平，借助ERP产品，实现企业经营管理各个环节的全面开花，一次达到理想状态下的完美；但是心急不能解决问题，任何事情必须逐步解决，脱离企业现实条件追求理想境界换来的常常是“没完没了的ERP”，当ERP最终无法上线，或者勉强上线，但是在具体应用中，由于各种条件的无法匹配，遇到客观的阻力和障碍时候，往往感到出乎意料、措手不及，“怎么还有这么多麻烦的事情？简直是花钱买罪受”，最后眼睁睁看着梦想变成泡沫，导致企业的业务经营止步不前、员工人心惶惶、产品销售业绩左右浮动和企业决策与现实的失灵，“四面开花”蜕变成“四面楚歌”。

而最近时期，国内部分ERP企业客户在厂商的配合下，开始青睐“应用价值模式”的部署策略，以财务管理作为企业经营的目标核心，业务运作看作企业经营的行为核心和实现财务目标的必备依托；例如，企业客户如果自身是资源竞争模式的企业，则开始理性的选择对应的基础资源模块来先解决企业最为关键的应用部署，而后解决其他问题；对于产品竞争模式的企业，则先实施内部供应链模块，解决企业要命的通道畅顺需求，而后一步步解决企业的销售需求等。

以上所述这种“治病救人，稳扎稳打，步步为营”的策略是中国企业历经惨痛失败之后作出的明智之举，是适合中国企业需求的策略，是经过实践证明行之有效的办法，是诞生成功客户的一个重要举措，通过这种办法，实施一个应用价值部分，成功一部分，最后全面成功。

广州富林集团就是企业应用价值模式最为典型的代表，集团信息化领导班子的信息化推进步骤首先解决财务信息化需求问题，然后实现购销存与财务的集成，现在正在实施分销模块，后期的信息化还探讨实施生产制造的问题。

2）舍弃BPR，理性选取BPIOR

按照BPR创始人美国哈佛大学博士Michael Hammer教授的定义，BPR以其“追求业务流程变革的根本性和彻底性，希望取得成本、质量、服务和速度方面的显著性改善”，应该说，这种充满革新思想的管理思想还远远没有达到成为成熟管理思想的境界，以至于1995年BPR的三位创始人纷纷在不同媒体上对由于自己的失误所导致的很多企业倒闭表示道歉。

更为让人担忧的是最初部分客户把实施BPR看作企业实施ERP的必备前提，好钢没有用在刀刃上，上ERP之前一定先对企业来一个伤筋动骨，最后导致企业元气大伤，不但没有治病救人，反而导致很多企业一命呜呼，最后很多企业客户把ERP拉住看作是替罪羊，把BPR的失败罪名强行扣在ERP的头上；经过多方的呼吁和实际案例的验证，很多企业开始理性舍选BPR，而更多的企业客户开始选择BPIOR（Business process Improvement，Optimize，Reengineering），稳步推进的改良性方法很好的解决了企业业务运营的连续性，确保了ERP能够在企业内部得到人的正确对待，日渐提升利益的喜人局面驱散了BPR所带来的梦魇。

3.客户获得服务结构和源泉的变迁：产品导向型转入服务导向型

1)并非功能较多的“交钥匙工程”

长期以来，ERP厂商和客户之间在ERP项目合同关系上基本上是“交钥匙工程”的形式，多年来拖ERP应用快速发展的是缓步前进的是软件实施服务；一定程度上当时留给客户挑选的服务体系结构是单调的，厂商自己的服务实施体系还不是很健全，并且部分厂商的服务还没有完全得到客户的认可，所以服务之间是一种“买方不领情”与“卖方不争气”的焦灼现象。

ERP应该的总体设计思想之一是提升企业能力，但是早期的企业客户并没有从ERP管理系统工程的角度出发，没有要求厂商以及配套服务机构把ERP软件实施和进行企业需求分析、实行业务流程改善、优化与重组、开展管理创新有机的结合起来，所以不能促使企业通过ERP应用推动管理现代化，不能实现我国企业管理水平的跨越式发展，在一定程度上严重影响着我国ERP应用水平的提高。

但，历经多年艰辛探索，终于盼来了好日子

现在企业在选择ERP，实施ERP以及验收ERP的时候，开始变得“精明”，可以选择自己所期望的规范化、流程化、体系化、科学化的服务体系。

例如，现在客户一般对售前服务内容的要求是：售前服务需要包括企业咨询、产品介绍、应用演示、基础知识和理念培训等；售中服务需要包括操作培训、环境建设、安装、运行调试、初始建帐、操作指导等；售后服务需要包括电话、电传、邮件等咨询，上门维护、软件升级、配套用品、高级培训、客户关系、二次开发等操作培训。

另外，ERP软件的实施并非是企业客户在选择服务内容的全部，从时间指标上来说，现在客户对服务源的选择拥有了更为广阔的选择空间，包括ERP软件厂商提供软件产品、实施过程中需要ERP项目监理服务、实施完成之后需要ERP验收服务。

2)“成功才是硬道理”

中国企业对ERP的成功期待实在是太久了，而过去几年留在客户记忆中更多的是苦涩的回忆。

目前的中国企业，最为急切需要的并不是单个项目的成功，而需要的是中国企业全面享受ERP成功的快乐景象。

所以真正有实力、有责任的ERP厂商应该是那些能够让ERP走下神坛，是那些让中国企业普遍享受质优价廉的ERP产品，是那些心旷神怡体会ERP成功故事在中国遍地开花，是那些不遗余力推广成熟ERP的厂商。

在一定意义上来说，让ERP在中国全面成功更大成分上是一种社会责任，超越了ERP厂商“追求利润最大化”的经营目的，而后者在客观上是无法避免的，前者则是需要主观追求的。

软件厂商只有拥有大量的成功案例，并且这些案例都带有行业代表性，才能为用户快速交付成熟的ERP软件产品打下一个良好的基础。

对于渴求全面成功的企业来说，需要ERP服务厂商圆满完成提供能力转移的任务，所以如何大范围、快速、高效能、高质量完成ERP项目成为考验ERP厂商的重要指标。

企业在选择ERP软件服务时，开始高度重视服务的本土化，有的则提出本地化的服务，更有甚者则提出一对一的服务，所有这些都说明了效率和适应国情性成为企业高度重视的一个环节，而过去大多停留在“盲目洋咨询崇拜”中；可是，值得关注的一个普遍现象是洋咨询最近频频“水土不服”,有的是在中国“嫁接失败”，企业客户最终还是理性选择了适应中国国情的咨询实施。

为了享用本地化的服务，企业在选择ERP服务提供厂商时候，必须充分考虑到ERP厂商的实施能力和顾问团队建设。在这方面，***公司走在了前头，目前具备了600名资深的顾问，管理专家和行业专家，同时***公司也在北京、上海等地开设了长期ERP顾问培训储备班，解决中国ERP顾问人才的普遍困乏问题，为持续的提供ERP高级人才提供保障，而这种培训很大比例上是一种ERP业界的社会责任；根据目前掌握的信息，***公司“苦心栽树，他人乘凉”高姿态，部分学员被实施SAP的厂商聘走；而这对于致力于“企业管理进步”的***公司来说，没有什么遗憾。

而让国内企业开始理性回归的是“成功才是硬道理”言语，***公司自身培养的ERP实施顾问在短短3个月的时间内先后完成了西安车辆厂实施ERP期间，上至厂长，下至普通财务人员全新全力投入系统的建设，于短短3个月的时间内实施完成了包括26个车间，87个库房，300名并发用户熟练使用ERP的喜人局。

而这样成功的例子还包括宁波德威，苏州银河电子，江西华伍等等，他们ERP项目的典型特征是成功，而这种成功的标志是企业的满意，有的超越了客户的期望度。通过本土化的服务实施队伍努力，可以保证ERP系统成功的实施应用，ERP知识和掌握能力通过实施顾问转移到核心骨干用户，最后转移到最终用户，这样一个转移的过程保证了ERP系统成功的实施应用，这个ERP项目是有效的，是成功的。

也许这就是客户的成熟，有追求，但不是奢望。

4.产品与企业业务系统配合的变迁：“依赖型”转入“协同型”

企业实施ERP,应用是基础,集成是关键,ERP和核心。

举例来说,黑龙江龙丹乳业集团通过将***ERP－U8软件和公司其他软件系统，包括生产管理、质量管理、奶源管理、人事管理、设备管理、运输管理等系统进行无缝的衔接集成，紧密围绕ERP系统作为信息系统的神经中枢，由此来提供相关数据，保证整个系统项目达到预期目的及成功；广州富林地板集团以财务业务的协同为目标，把库存控制作为重点，将企业的实际业务和***ＥＲＰ相结合，实现了财务与业务的全面集成，使得富林集团的企业资源达到非常好的配置状态，提高了它的盈利能力。

而以前，很多企业的ERP系统和企业的业务系统是隔离的，没有一个共同的“心”来支撑，ERP成为无源之水，而业务系统则失去了主心骨，成为无本之木。

总结

2002年的ERP市场为2003年打下了良好的基础，相信2003年的中国ERP市场，企业客户仍然是主角，是弄潮儿，一大批行业成功用户即将登上ERP的舞台，只有涌现出更多的样板用户，也只有更多的企业开始对ERP精挑细选，中国ERP市场才能更加茁壮成长，才能造就成功用户，而客户的成功才能带动ERP厂商的成功。