ERP的口味和胃口

ERP的口味和胃口

厂商：  　　***副总裁、***管理系统有限公司执行副总经理刘岳晖

用户：  　　北京机械工业企业管理协会秘书长暴士明

中国电子进出口总公司信息技术中心总经理丁彪  　　  　　***的ERP口味  　　  　　主持人：国内厂商和用户对于ERP产品和应用的思考一直没有停止过。目前国内外ERP市场空前繁荣，除了原来的软件厂商进军ERP领域之外，在硬件产品的利润空间逐渐减少的情势下，硬件设备厂商也纷纷“改硬投软”，ERP产品琳琅满目。这是用户的福音，也是用户的负担。巨大的选择空间意味着巨大的风险。所以对于用户来说，一面是巨大的需求，一面又是巨大的行动上的徘徊。那么，***作为有着十几年分销烙印的公司也进入ERP市场，到底如何理解ERP，尤其如何理解中国的ERP并将这种理解融入ERP的市场发展中？    　　刘岳晖：中国的企业信息化开始于80年代初，发展大约经历三个阶段：第一个阶段，是基于成果管理阶段，主要应用财务软件或简单的MIS系统。第二个阶段，是基于流程的阶段，企业逐渐实施MRP、MRPⅡ和ERP管理。第三个阶段是在ERP基础上，加上CRM、SCM、企业智能、决策支持等，使企业从内部资源的整合发展到外部资源的协同，技术框架也发生变化，由基础网络架构变为以Internet为核心先进网络架构。目前绝大多数企业处于第二阶段，需要建立进一步的ERP系统，来作为企业信息化发展的强大后盾。    　　目前，中国企业信息化的现状可以分为三种状态：第一种是比较早的应用国外软件系统，通过巨额投入获得效益，如联想、***、海尔，引进了SAP、***等国外大型的企业管理软件，通过不断完善、消化得到了很好的应用。第二种是投入不少但没有取得效益。中国有很多企业，特别是国有企业、股份制企业，过去几年一直在努力做信息化，但做出的系统都是分离的，形成了相互隔离的人事系统、制造系统和财务系统，甚至一个系统本身也是分离的，如人事系统中考勤、工资、福利等系统内部是隔离的状态。每一个系统就是一个信息孤岛，信息孤岛之间的信息传输采用了大量的手工操作。结果是做了很多信息化工作，也购买了大量的设备，但信息不流通也不协同，没有真正信息共享。企业的生产经营也没有明显的提高。第三种类型就是持观望的态度，对自己没有把握，对ERP市场也看不清楚，盼望有一种便宜，功能全又实施快捷类似傻瓜式的产品。    　　中国将成为全球的制造中心，但没有走完工业化的中国企业，面对新经济的大潮是极其渴望符合国情的ERP的。所以***与台湾鼎新电脑共同成立***管理系统公司“以服务为主业，以产品为依托”作为基本经营之道。为广大企业提供符合国情和需求的标准化产品、标准化服务，并以标准化的推广模式复制发展，形成中国人的ERP。    　　用户的ERP胃口    　　主持人：据了解，目前政府正在引导资金资助企业进行ERP建设。有人估计，中国2002年每10天左右就有一个预算为500万元以上的ERP项目招标，而预算在500万元以下的ERP项目会达到200个左右。可以说，今年是企业的“ERP年”。但企业在ERP建设大潮中到底如何选择ERP？企业在实施ERP项目过程中，又主要考虑哪些问题？    　　暴士明：我们北京机械工业企业管理协会的工作之一是向机械领域的企业推荐ERP产品。但我们在推荐过程中的最大困惑是ERP产品价格差别太大，从上千元到上千万元的都有，价格太高的，企业肯定难以承受，价格较低的，我们又很难判断其适用性和性价比。这种ERP产品价格的不规范性，影响着企业的ERP应用。企业“交学费”的事情多了，不仅造成巨大的浪费，更会形成负面影响。比如一些刚开始对信息化鼓起热情的企业，因为没有选择好合适的产品和服务商，白投了钱，却成为负担，使企业对信息化产生片面的认识。信息化的“学费”是交不起的。    　　此外，目前不少ERP厂商纷纷打出自己ERP产品宣传“招牌”，企业也很迷惑，不知道每一个美丽口号的背后是否还是美丽。我们实在期望能够更清楚地了解产品的独特功能，而不仅仅是了解包装。    　　丁彪：企业要提高管理水平和竞争力离不开ERP。但ERP建设不是一个轻松的话题。除了领导在建设过程中所扮演的不同角色直接影响建设效果好坏之外，建设过程中业务流程的再梳理也对企业是个风险。所以选择ERP，首先要会找榜样，会寻找与我们情况相近的成功应用了ERP的企业，进行学习和借鉴。然后，在几家产品提供商水平相近时，选品牌。第三是看服务。第四，看厂商的发展前景。ERP厂商的背景和品牌对用户有很深的影响。好的品牌往往是服务的保证。至于价格，应该领导考虑，实现目标不同就会选择不同。一般情况，国外的产品功能较全面，开展进出口业务的企业，与国外企业交流较多，应用国际上公认的“品牌”，可以更好的树立企业形象和提高市场竞争力，但国外ERP厂商的产品和实施服务费用比较高。国内一些知名的ERP厂商，其产品的优势更多在于财务管理。所以，我们期望能有真正“融合”了先进管理思想、经验又接近企业经济水平的全面的ERP产品出来。    　　主持人：从用户的角度，目前的ERP市场有些“空前热闹空前混乱”的味道。针对用户的困惑，***要给用户一个怎样的明示？    　　刘岳晖：目前国内ERP市场确实存在几个方面的问题。其一是产品没有标准的定位。大产品强调中小企业也能用，小产品会说大企业也能用。大产品用于小企业是浪费，大企业用小产品也很难满足需求，为何产品没有清楚地定位？因为只有单一产品，面向中国大多数企业的全功能产品还没有出现。其二，ERP产品和价格不规范。这带来的害处是什么呢？产品都称自己是ERP，为了获得市场，拼命压价，形成恶性竞争。建立ERP产品服务标准非常迫切。中国企业信息化已经走过了最初的阶段，进入了落实信息化管理的阶段，解决出现的问题和实现快速发展的途径就是实现标准化的问题，必须提供标准化的产品、标准化的服务、标准化的推广方式。***与台湾鼎新携手带来的，不仅拥有完整、规范的操作方法、标准的规范体系和质量改善体系，还有***代理多年SAP ERP产品积累的丰富的系统集成经验及市场拓展能力和分销体系。***新公司提供的ERP产品，将由自主的易飞ERP产品系列及与SAP为代表的具备国际最高水平的ERP产品组成完整的产品线，覆盖国内绝大多数企业的需求，以产品的专业化、标准化作为建立新的商业秩序的基础。    　　此外，谈到ERP项目就回避不了BPR（企业流程再造）。很多企业由于没有弄清ERP和BPR的关系，使得ERP象个烫手的山芋，谁都害怕接。这里有个泥塑和石雕的比喻很有意思。都知道泥塑好塑但经不起风吹雨打，石雕坚固但不易雕成。石雕要有很多限制，要基于已有石材的形状，利用有限的空间，借助周边的环境，征服千百年地质演变形成的坚硬，成就后天的作品。企业实施ERP所要经历的流程梳理不是做泥塑，而是做石雕。也就是要在企业生态环境中融合企业文化建立新的管理系统。中国的国情是企业工业化程度普遍较低，不要过分地追求企业流程重组；而是应该采用BPI的方式，即企业流程优化，也就是持续地推进业务流程的改善。***自己的ERP实施就经历了先僵化、后优化，然后固化、再优化这样循环往复、持续改善的过程。实践证明，这种模式很成功。    　　ERP快餐如何满足特殊口味？  　　  　　主持人：有人说，从吃饭的方式可以评价生活质量的高低，从低到高的顺序是：方便食品（快餐）、饭店点菜、自己下厨。技术进步的突出表现也是满足用户的个性化需求。针对用户不同的应用需求和应用环境，ERP快餐能够帮助用户解决什么？用户是否会因为快餐而难以满足自己的特殊口味？    　　刘岳晖：这是标准化和定制之间关系的问题。按照定制的方式是从零分开始，而标准化的快餐模式是在很短的时间内，达到70-80分的水平，然后再向100分迈进。    　　***是国内最大的系统集成商，集成传统的概念就是做很多客户定制化的工作。集成行业在中国没有老大，因为中国的服务商没有形成规模化经营。***所推行的快餐式模式也好，标准化模式也好，其实更强调的是商业模式上的标准化与原有的强大的客制化结合起来。比如，***管理系统公司同时提出的用户贴身服务体系就是如此。贴身服务就是满足用户的各种需求，无论是只想调试网络系统、改变数据库功能，还是只想做IT规划，或者想做ERP但不知道ERP是怎么回事，或者处于特殊的行业如服装加工、中药制药......从最细小到最特殊的需求，神码管理系统公司都会帮助用户出谋划策、解决问题。所以说，神码管理以完整、成熟、可操作的运作模式和特有的方法论为基础，形成类似“中央厨房”概念的运控指挥体系，再通过标准化和贴身服务相结合，全面满足用户的需求，这就是我们提供的“快餐”。    　　暴士明：关于个性化开发好还提供平台、套餐好，其实各有利弊。机械制造行业ERP建设有其特殊性，生产制造管理复杂很多，而且每一个企业与另一个的业务流程差别很大。一些应用成功的例子，比如第一机床厂，就是购买了国外的ERP产品之后，进行了多年的二次开发和改造。虽然这需要较强技术队伍和不断地投入，但是应该说这是企业很好的消化过程，要使产品在企业植根，结合本企业本行业产品的特点，深入开发的过程是必要的。    　　刘岳晖：没有任何产品不经过一点修改就能够完全满足用户的。模块化设置产品本身就是为了更易满足用户。同时，产品服务中心除了进行系统常规维护、升级支持，也为用户提供代码服务，企业自己的技术人员还可以接受培训自行开发。    　　主持人：国内企业管理水平的差距很大程度上是管理思想的差距，实施ERP，更多的用户希望学习ERP中的先进管理思想。而ERP作为一个舶来品，骨子里浸润着西方企业浓厚的管理思想，所以一些人认为，选购ERP还是“西方”的好。如何看待这个问题？    　　暴士明：盲目崇“洋”是个误区，学习的关键是要真正能够“拿来”，要吸收。所以对于企业来说，重要的不是看ERP的“出身”，而是看它否符合自己的特色，容易与自身的管理环境和管理水平结合。有的企业实施ERP起步很早，七、八年前就开始起步，投入上千万元，国外、国内产品都用了，走了很多弯路，到目前也没有建设起来，虽然其中会有产品的问题，更多也还是自身的问题。    　　刘岳晖：与国外先进的管理软件公司相比，国内ERP差距在技术上，更在实施过程和解决方案的贯彻上。实施过程的好坏，归根到底在于是能否有一套科学的实施方法和强有力的实施团队。国外的ERP产品已经形成了专业化的实施队伍。如SAP的产品实施，在全球主要由专业的管理咨询公司进行实施服务，并且实施和传统的收费是分开的。实施和产品的收费比例高达10：1，而中国这个比例也就是2：1。拥有优秀的实施服务队伍是非常困难的。众多的经验说明，一支优秀的实施队伍的形成要经历失败、成功、再失败到再成功的艰辛的磨练过程，需要大量的实施和咨询人才。中国ERP实施的困境很大程度上是由于人才的缺乏造成的。    　　***管理团队是由一大批在国内外ERP市场经过风雨锤炼的人员构成的，这是我们宝贵的财富和进军ERP市场的组织保证，其中包括拥有7年ERP实施经验的原联想集团和***内部SAP ERP系统实施原班人马，来自台湾鼎新电脑的专业人员。台湾鼎新成立于1978年底，为ERP实施付出了20年的努力，是台湾的知名品牌，用户超过1万家，在祖国大陆也超过100家。神码系统无论产品还是服务，都是长期大量应用和实践的积累，是我们决心“让ERP在中国普遍成功”的基础。