民营企业实施ERP，须先上规范化补习班

民营企业实施ERP，须先上规范化补习班

【 专稿】

郑林最近非常苦恼，花了100多万元购买的ERP系统，应用了两个月，却发现员工的效率非但没有提升，反而还在下降。郑林是公司老板，是10年前白手起家做五金产品的民营企业。当初因为看到订单跟进、财务核算、库存采购等信息无法有效整合，所以下了很大决心上马ERP。现在倒好，安装之后第一季度的就表现让人失望。难道100万元就这样打了水漂？郑林尴尬地苦笑。

到底是ERP软件问题，还是ERP实施出了问题？还是其它的问题呢？郑林召集所有管理人员开了几天没完没了的会议，还是百思不得其解。面对在民营企业成功实施ERP概率低的状况下，ERP这个在国外成功运用和被证明可以提高效率的数字化管理系统，在中国民营企业为什么会产生“南橘北枳”的困扰呢。那么它究竟难在哪里呢？

民营企业规范化管理之痛

民营企业在创办之初，一般从家庭作坊开始或几个人合伙，大家是一条心走到一起来的，在规范化、制度化上不需要花很大的功夫。但随着企业的壮大，林子大了什么鸟都有了，这就要强调管理、要强调制度，企业的监督约束机制就显得尤为重要。郑林通过ERP实施前的培训明白到管理基础对ERP实施的重要性，所以为了提升管理水平，强化规范管理，郑林订了很多管理制度。文件制度订了一大堆，随着ERP的实施，但效益反而下降，这究竟是为什么？这主要是郑林和一般民营企业一样对规范化管理存在错误的认识。

（1）将规范化理解成了单纯制度化，而又将制度化理解成了文件化。其实规范化管理的核心是标准化和数据化，许多民营企业平时在管理上都是在生产过程中直接解决的，是人治管理不断修正和调整的结果。这种非标准化的生产其实就是作坊式生产，和一个捏泥人的艺人差不多，边捏边想。

所以，规范化首先就是要将各种工作标准制定出来，要将工作结果、工作内容、完成工作时间、工作程序等等进行标准化。这和简单的制度化是不同的，因为这种标准化必须来源企业流程，而不能是某人意志，也不能是某种“好制度”的引入。而且，作为一种规范化的工作标准，它主要是规定员工应该怎样做，这跟很多企业的制度重在规定员工不能怎样做是不同的。

（2）规范化管理的核心是数据化。郑林订的制度一大堆，之所以没有大用处，其中一个原因就是文字太多，数据太少。没有数据，制度的内容就模糊，违反和遵守制度就没有区别。要用文字来写制度容易，而用数据来表达一种规范就难了，数据所表达的东西是明白无误的。所以以数据化为核心，企业的规范化工作就要从工作的分拆开始，从工厂的各个环节的数据收集、整理、分析开始，经过较长时间的统计，才能成为一种工作的标准和要求，这与参照某些公认的“好制度”来写文件有本质的不同。

（3）将规范化管理理解成了单纯的知识和方法、工具，而忽视了在规范管理中对人的改造。其实规范化管理的难点不是文件的制定，甚至不是数据的收集，真正的难点在于改变人的习惯。所以，人们在做“对”的事情和在做“习惯”的事情之间进行选择时，经常选择的是做习惯的事，这是许多企业进行规范管理失败的根源。他们都知道该怎么做，但他们还是不那么做，他们仍然会按习惯去做。改变人的习惯是一个漫长和痛苦的过程，它远比制定一些文本、条例、标准、数据要困难得多，而且要从老板改起，因为企业的习惯最终都与老板有关。从习惯的改变入手来进行规范化管理才是真正能改变企业、提升企业管理水平的切实方法。

（4）要防止企业因规范化而走向官僚化。有时打着规范化的幌子，但由于不理解规范化的实质，就会把文件的制定和遵守当成头等大事。由于它不是着眼于人们习惯的改变，而制定的文件又缺乏实践基础，经常会遭致人们的抗拒。在这种执行与抗拒的较量中，极易发展成形式重于内容的现象。人们会变成为规范而规范，失去并忘记规范的真正目的，这就是企业官僚化现象。这种官僚化现象一出现，企业的规范化管理必然搁浅，大多数民营企业管理水平上不去、管理模式落后的症结就在此，而不在于企业老板不懂或不愿规范化。