企业信息化：ERP的立体实施

企业信息化：ERP的立体实施

企业实施ERP的道路通常是一个曲折的过程，ERP公司通常会派三类实施人员来完成ERP的实施工作，一是项目经理，主要负责协调项目进度等安排；第二是应用顾问，是产品和行业的专家，负责系统培训和实施指导工作；第三是技术顾问，负责产品的安装、客户化培训指导等工作。项目经理担负着重要的职责，需要掌握企业信息化先进技术，充分了解企业管理各个环节的关键，还要掌握项目管理的理念。　　　　前期准备：总体规划分布实施

在企业ERP项目组搭建问题上，业内专业人士提出了三个建议：首先组建一支高效、高质量的信息化小组。企业实施ERP项目，项目经理担负着重要的职责，需要项目经理掌握企业信息化先进技术，充分了解企业管理各个环节的关键，还要掌握项目管理的理念，同时抽调一些业务骨干组成团队，至少包括生产、财务、物流管理等企业重要部门精英。第二建议按部就班地整理业务需求定位。可以借助于咨询公司或者软件企业等外脑，要分清问题真假，更要分清主要问题与次要问题。比如很多企业的采购很乱，特别是按单生产的企业，如果客户需求发生变化导致生产也要调整，采购计划也要做相应地调整。如果采购部门单单从自己的角度来谈需求就不能找出问题的关键所在，生产方面的问题才是导致采购混乱的问题所在。第三建议，在选择合适的产品的同时，要重点考察ERP厂商顾问或顾问公司的行业经验，以及对ERP产品的掌握程度，正所谓熟能生巧。　　　　企业实施ERP的道路通常是一个曲折的过程。EPR是一个集成立方体，它可以分析和改进企业管理系统和管理方法，从而改进企业所想达到的目标。早些时候，国内专业从事ERP顾问数量较少，企业管理层与专业的咨询顾问的沟通机会很少，最初的信息化构想大都是由于对企业信息化的了解匮乏，面对企业管理上的压力，在局部管理环节采用订制开发的方式，寻找一家从事软件开发的厂商，由企业提出业务需求，有些企业也会聘用一些从事管理研究的学者和专家做管理咨询顾问来帮助实现企业信息化，软件开发商帮助实现，这种作法主要是考虑企业信息化资金投入的压力和企业信息化的战略思路还没有成熟。另外一种是采用局部引进的方式进行信息化建设，比如财务管理或者库存销售管理，系统间的集成性较差，形成了所谓的“信息化孤岛”，很难从整体上提高企业的信息化程度，投资回报得不到保证。这样做不仅仅是时间的浪费，还是管理、人力、物力等多方面的浪费，而且一旦企业认识到这一点，就得把前面的东西全部推翻重来，如果采用打补丁的方式，就更达不到提高提高企业管理效果。他建议企业不妨起点高一些，做一个总体规划再分步实施，避免走弯路。　　　　由企业自己加工定制大型软件是一个误区，一个软件形成成熟产品需要很长的产业化路程，而且还需要很高的研发投入。　　　　企业信息化通常采用两种方式：一种是按部就班地做：找一家顾问公司做战略咨询、IT规划，包括资金预算，人员安排等，特大型企业基本会如此。第二步找一家咨询公司诊断企业问题，做企业流程再造（BPR），为上ERP做好前期铺垫。另外一种是寻找一家具有实施同行业ERP项目丰富经验的ERP厂商，将企业流程再造（BPR）和ERP实施合并到一个步骤来做，因为ERP厂商的顾问能够充分地了解同行业的行业管理经验，同时也可以提供相同行业的企业管理模型，通过对现有的企业管理模型的分析和修订，就会快速的完成整个企业管理模型的建立，供应商可以给企业提供一个态建模工具，这样就可以把企业组织机构，每个岗位业务流程以图形的方式定义到这个工具软件中，不同行业都有不同版本，可以根据企业实际情况进行修改，在ERP项目实施过程中不需要重新解读BPR报告的内容，再定义到ERP系统中，达到快速实施的目的。　　　　企业在选择不同应用系统近可能地选用一家企业产品。如果选择不同厂家的产品来管理企业不同部门的业务，就需要将系统做应用集成，如果将系统间的集成达到商业化集成，就是所谓的无缝集成效果，也需要大量的预算才能完成，尽管不存在技术层面上的问题，比如企业要实现产品生命周期管理，就需要将ERP系统和PDM系统进行无缝地集成，这样才能真正地实现企业的产品生命周期管理中的报价估计、产品变更的历史跟踪、及产品交付周期管理等，使两套系统达到一加一大于一的效果；如果只是简单地将两个系统做一些数据转换的集成，就很难达到预期效果。

实施进程：防微杜渐、协调平衡

实施企业信息化过程是一系统、科学的工程，而不是一个简单的软件交易过程。真正成功的ERP项目一定首先对于企业流程实施了成功的梳理和重组。匹配容易忽略软件的特性和相应的管理需求，从而抹杀了信息化建设提升管理的本质所在。另一方面，ERP系统流程只是涉及了企业运作的基本流程，而企业的流程规范还应包括系统外流程、特定政策等更广泛，更具体的内涵。成败。　　　　ERP公司通常会派三类实施人员来完成ERP的实施工作，一是项目经理，主要负责协调项目进度等安排；第二是应用顾问，是产品和行业的专家，负责系统培训和实施指导工作；第三是技术顾问，负责产品的安装、客户化培训指导等工作。实施中最好能够防微杜渐，按实施方法论的要求进行实施，每个实施步骤都要达到预期的实施效果，慢就是快，不要急躁。　　　　实施最大的困难出在项目经理和顾问与客户的协调上，在实施过程中总会出现不合拍的情况，如何协调甲乙双方的项目资源是非常重要的。　　　　意见分歧的产生的另外一个原因就是前期交流不充分，由于ERP厂商和顾问公司的顾问前期调研效果不好，企业提出的业务需求需要达到的实际效果和实际达到的管理效果有差距。　　　　“做售前顾问的工作，在前期交流过程中，和所谓很刁蛮的客户交流是一件荣幸的事，打破沙锅问到底，才能近可能详细的了解企业的需求，提供一份高质量的信息化建议书。考虑不到的问题总会在某个时间某个地方以某种方式出现，要想为后面的实施埋尽量少的“雷”就必须在前期做好足够充分的沟通”。　　　　实施完成：企业信息化的开始

“信息化建设竣工对于厂商来说就可以拿钱走人，但是对于企业来讲，信息化才刚刚开始”，大多数企业在筹建信息化的初期，都会有这样的担心，同时基于这种担心，通常企业会要求把信息化建设承包给ERP厂商或者顾问公司，一包到底，

其实这种想法实现起来是很困难的，因为企业信息化建设是一个不断完善的过程，只要按照ERP的实施方法论按部就班的实施，在这个工程中，基本上会保证最大程度上实现知识的转移，企业在此基础上就可以驾驭ERP系统来为企业服务。对于企业来讲，实施ERP阶段性地结束后，仍然有很多调优的工作要做，比如说由于企业经营特点的调整需要ERP的业务流程做相应的调整，各业务部门会提出更高的业务管理需求，这些工作大部分都可以靠企业自身的力量来完成，因为这是一项不会结束的工作。　　　　除了有效地项目控制，达到预期的实施效果，完成知识转移这些有效的措施外，还应为客户提供了一站式支持服务（OPS），主要提供灾难性数据恢复服务，日常操作问题的电话咨询，尽可能地做到一步到位地找到合适的工程师解决问题的相应的问题，提供新的行业需求的补丁程序和软件缺陷的补丁程序，OPS还提供远程诊断服务，为客户解决应急的问题。　　　　整体管理：项目经理作用非凡

“甲乙双方的项目经理协调能力是关键”，“因为这是一个管理项目，需要各层面的管理人员参与，很多项目实施过程中出问题主要就是出在项目资源协调上出了问题，人员的稳定性也是比较突出的问题。协调工作就做得好，实施的效果就好。”EPR厂商和企业都有一个共同的愿望，就是用最少的实施成本、最短的时间达到最好的实施效果，　　　　所以，在企业计划实现企业信息化，首先要做的就是任命一个工作能力强的项目经理，并提高ERP项目经理在企业的地位，因为这对企业来说是一次规模不小的革命，“妥协是最不负责任的，听话的孩子不一定是最好的。如果双方都能找到一个合适的项目经理，我想大家都会开心了，才能达到双赢的目的。”