4个月导入SAP ERP的“秘籍”

4个月导入SAP ERP的“秘籍”

【 信息化】    ERP的导入与否，通常被视为一项企业的E化指标。根据调查，台湾地区中大型企业中，导入ERP的企业已有近6成，是普及率最高的商用解决方案，虽然ERP累积这么多年的企业导入经验，已经算是十分成熟的解决方案，不过导入失败的案例却仍时有所闻。

而工业计算机供货商艾讯，则用了4个月的时间，完成SAP ERP的导入与上线时间，不仅导入时间比许多企业短，所花费的成本，也透过种种方法，较许多企业减省。该公司当时担任ERP导入项目经理的许致顺，更在事后被公司拔擢为IT部门主管。

许致顺表示，这次能顺利把ERP的项目完成，归功许多因素的配合，其中，过去他在别家公司任职时就曾经经历过公司导入ERP的经验，让他后来转任艾讯担任ERP导入的项目经理有很多直接的帮助，像是他之前在铼德的信息部门工作，当时曾是IT部门中参与ERP项目的成员之一，而铼德导入也就是SAP的ERP。

IT主管的必杀技──项目导入时的省钱哲学     艾讯整个ERP项目，总共花费约1700万元，不过，如果按照一般情况，相同的项目成本大约要花2500万元，不过，艾讯是透过很多方法省钱。

首先，艾讯去年与母公司研华科技一起做了建置ERP的计划，一般而言，透过与集团内的其它公司一起进行IT的采买，以量制价，总是可以有比较大的议价空间，因此，运用同样的逻辑，艾讯与研华共同采买SAP License，再以1比4的比例来付SAP的软件授权费，如此一来，省却了一笔昂贵的费用。

再者，该公司打算导入ERP时，正好遇到ERP市场低迷，这对买方十分有利，许致顺指出，当时在经过市场口碑的调查与比价之后，本来已经决定好与某间顾问公司合作，但是到最后，另一家本来开口“没有1500万元不做”的顾问公司，主动降价来争取艾讯的青睐，最后协商结果，顾问费用压低到1000万元以下成交，这又让艾讯科技节省了一大笔支出。

由于SAP的ERP在同性质的产品当中算是高价的，”软件部分的成本省不掉，那就只有从硬件方面来撙节预算了！”许致顺说。

艾讯在减省硬件费用也很有一套，许致顺表示，当时，惠普（HP）、IBM等国际大厂的服务器都曾是口袋人选，不过，后来透过关系找到一家存货较多的商家，这商家可以提供很高的折扣，艾讯就是透过这个方法买到相对市场价格低很多的服务器，一共采购了3台Sun的Unix服务器（共约250万元）。这3台服务器后来用来支应ERP系统的运作，其中一台执行***的数据库，一台执行SAP ERP软件，另一台则是IT部门用作系统的开发及测试。

SAP ERP导入的项目准备阶段     选定合作导入的顾问公司之后，便开始着手进行项目导入的工作，跟很多SAP ERP使用者一样，艾讯也是采用ASAP（Accelerated SAP）的方法来导入ERP。如前所述，ERP的应用已经十分成熟，关于导入的方法、工具也俯拾即是，不过这些都不能保证一定顺利、成功，关键还是在执行的过程得不得法。

许致顺表示，在导入工作当中，人扮演了重要的角色，因此该公司在项目小组的编制与人选的条件上，做了很多策略性的安排。例如：有些公司会在ERP各个模块中，选择一个使用者部门的人来负责，而艾讯特别配了3个人，许致顺表示，这是以防万一导入的中途，其中一个关键使用者（Key User）因故离职了，造成无法衔接的问题，因此多找几个人会是比较保障的作法。

此外，人选也不是任何人都适合，许致顺表示，参与项目的Key User，除了必须熟悉该部门的业务、流程之外，也对公司的营运有一定程度的了解，甚至于他们也必须肩负教导或要求部门内其它人配合的工作，因此必须要有一定的号召力。于是便决定了成员的基本条件是：在艾讯任职2年以上并担任课长以上职务的人。像是管理物料的模块，就选择原物料、仓管部门的课长，在处理接单业的模块上，就由业务、进出口及负责出货的3个部门各找出一个适任人选，生产部门责由生管的课长担任。IT部门则派出2名专职从事ERP导入工作的Key User。而顾问团队总共7人，除了一个模块一个顾问共5人之外，还包含了一个项目经理以及负责SAP ERP设定的顾问。     除此之外，每个模块还调派了一个高阶主管担任负责人，统筹所有事务，这些负责人最后则向总经理报告，把公司高层也纳入编制中。该公司总经理是业务出身，因此在讨论关于业务的模块时，总经理常常亲自参与细节的讨论。

SAP ERP导入的企业蓝图阶段     在挑选完整个项目团队之后，便与顾问合作，制订导入ERP的时程表，并严格控制项目进度，以防进度落后。在这个阶段，艾讯科技必须开始规划组织未来的工作以及作业流程如何将公司营运的蓝图规划好，并且套入ERP中，便是这个阶段重要的课题。

许致顺回忆，在这个阶段中，主要工作就是各模块的参与成员，分别密集的开会，讨论工作流程及一些细节，讨论完后，这些Key User还要回去画流程图，研究执行的方法。除了模块内的会议之外，还有许多跨领域的事情，也必须跨部门协商，因此，Key User常常一天之内，跑3～4场会议是常有的事。当时，公司的会议室根本就不够用，常常要协调使用会议室的时间。

而更重要的是，”许多Key User白天的上班时间大多在忙ERP项目的事，可是分内的工作还是得做，很多人还要利用晚上做原本的工作，十分辛苦！”许致顺说。关于这点，当然也招致许多的反弹声浪，艾讯当时的作法是，透过奖励制度（如拨发股票），来慰劳Key User，不然就是想办法与部门主管协调，减轻Key User的工作份量。

这个阶段的辛苦，不仅在于工作量暴增，也牵涉到许多难解、必须花很多心神协调的问题，甚至免不了部门间的冲突与争执。最主要是导入ERP会涉及许多工作流程的改变，甚至是某项工作本来是A部门做，后来变成B部门的事。对艾讯而言，发票的验证该设计在流程的哪一段，就引起很大的争议。过去的流程而言，订料的货物通常直接送往仓库，由仓库人员验收；而伴随着货物而来的发票，则由会计人员审核。如今，则因为ERP的导入，根据SAP一事不二做的逻辑，仓库人员理应在验收货物的同时，也作发票的审核，是比较有效率的。因此，两个当事部门在这个工作转移上，花了很长的时间讨论才定案。