IBM商业价值研究院：企业成功实施ERP的八项建议

IBM商业价值研究院：企业成功实施ERP的八项建议

【 专稿】针对国内外企业在ERP实施中可能遇到的各方面挑战，以确保ERP成功实施的六个关键因素（领导和管理、与企业战略相结合、项目管理、组织文化与新系统保持一致、技术、外部支持）为基础，结合项目实施的阶段推进特点以及各阶段的业务与技术要点，我们建议从以下八个方面着手，来提高ERP实施的成功率。

建议一：建立商业案例，量化ERP收益

商业案例的主要内容之一是投资与收益分析，通过收益分析，企业能够从战略层面论证ERP项目实施的必要性，从而在高级管理层达成项目实施的共识。全球经验显示，企业的竞争力与其集约经营程度与成正比，而明确投资目的，量化项目投资所带来的收益，是企业集约经营的必经之策，一般建立和分析商业案例则需要6-8周时间。

集约经营的现代企业可以把建立商业案例作为企业持续改进的机制。对每一笔项目投资，要在项目开始前测量运营的基础数据，再用项目进行中测量得出的改进数据与基础数据对比，得出项目实施的精确收益。通过评估每个商业案例的投资回报，来改进投资决策的准确性，促进企业效率的提高。

采用商业案例可以使中国企业向集约经营快速迈进。此前中国企业在ERP项目中较少用商业案例来论证投资的必要性，因为大多数企业的ERP项目是企业资源管理的基础应用，很多企业认为其必要性毋庸质疑，无须从量化收益角度论证分析，它们对项目目标的关注仍停留在系统的上线和按时交付使用上。由于目前商业案例在中国的应用还很不普遍，企业内部缺乏量化收益和改进的有效方法，因而应从方法论和人才的准备入手开始这项工作。

建议二: 确保外部支持到位

这里讲的外部支持包括咨询公司在ERP项目各阶段整合业务和技术方面的服务咨询， 也包括ERP软件公司的必要支持。行业经验丰富的咨询顾问公司能运用专业经验和方法来确保ERP项目与企业的战略紧密结合，并选择最优实施路径，预先评估企业在组织和人员方面所需要的变革，提早规划安排、使企业的运作适应新的系统，另外，咨询公司在项目规划中会总体考虑新系统的建设和与原有系统的整合。

落实这项工作能克服中国企业实施ERP项目时普遍存在的外部支持不足的问题。目前企业得到的外部支持不足的原因有三：第一，部分企业将ERP定位为IT项目, 业务规划不足，因而也缺少咨询顾问公司的参与；第二，在业务与IT整合过程中，因咨询顾问公司的行业经验不足，给企业的支持也比较有限；第三，少数企业倾向于自行开发ERP系统, 避免咨询顾问公司的参与。在来自软件提供商的外部支持上，部分企业在项目实施中选择使用尚未本地化的软件，但在规划中对厂商支持的需求估计不足。ERP的国际行业实践表明，借助专业的咨询公司进行ERP项目的规划与实施将成为业界主流，自行开发的系统将面临大量更新与维护的成本负担。

建议三: 确保企业内部支持到位

企业高层领导对ERP项目的支持能使项目目标与企业战略紧密结合，对项目成功作出企业战略层次的最高承诺。业务部门对项目的支持可以大范围地调动企业员工的积极性，并有可能在公平基础上有效地解决项目和变革可能带来的利益冲突。IT部门的支持是对项目技术面成功的承诺，对项目技术因素的实施和新旧系统整合的结果有直接关系。上述三方面的支持能确保企业上下参与项目，所有人员使用新系统，并建立持续优化机制来深化ERP项目所带来的收益。

当ERP项目由某个业务部门发起时，要获得其他部门和最高领导层同等力度的支持需要经过充分的沟通、讨论、协调，以建立企业范围内的项目总目标，并确定项目负责人。当ERP项目由IT部门牵头时、项目目标和必要性有待业务部门和高层领导的认同。无论是业务部门还是IT部门发起的ERP项目，要想获得高层管理者同等力度的支持，必须有效证明项目与企业战略的关联，并预留一定的决策时间。确保内部支持到位，是克服这些风险的有效方法。

建议四: 评估新旧流程系统整合的复杂性

通过考虑和维护新旧系统和流程的一致性，企业能有效保护已有投资，也有助于精确计划项目范围、周期、从而进行合理的资源配置。详细的评估能促进企业设立切实可行的ERP项目目标，使企业在项目投资决策上最优化，并消除项目实施中的盲点，有效降低新旧系统整合的风险、提高项目成功的把握。

不少企业和项目组在ERP项目规划和实施中对新系统的建设给予高度的重视，却对与原有系统和流程的整合欠充分考虑，有些企业和项目组即便把整合纳入考虑范围，对其复杂程度和所须工作量有时也估计不足。对牵涉范围大、系统和流程复杂的项目，尤其需要行之有效的系统方法来完成这项评估。详细评估新旧流程系统整合的复杂性有助于企业全盘考虑、明确项目范围、做好新旧系统各部分之间衔接。