浅谈ERP上线初期如何加强仓库管理

浅谈ERP上线初期如何加强仓库管理

通过这篇文章，首先想和大家讨论两个问题。

第一个问题，在企业的ERP项目中，ERP厂商的培训是否是充分的？

在我们向企业推广我们的培训课程时，很多人会说，“现在ERP厂商都能提供培训，如果我们需要培训的话，让ERP厂商来做就可以了。”是否真的可以呢？如果真的可以的话，为什么会有这么多的ERP项目实施效果并不好呢？

我们先来看一下厂商的培训内容，一般来讲，ERP厂商所提供的培训，大体上可以分成两种，一种就是销售培训，就是在合同签订以前所提供的培训。在这样的培训中，厂商会介绍他们的公司历史，他们的经营理念，他们的服务体系，他们的实施方法是怎样的，他们做了哪些成功的客户，然后就是做一个产品演示，所以这样的培训，对于我们了解厂家以及初步了解他们的产品是非常必要的。 {更确切地说，这个是做售前的演示与展示，和培训还是有一段距离的。}

ERP厂商所提供的第二种培训就是实施培训。这是在合同签订以后，在实施过程中所进行的培训。在这种培训中，因为面对的是一套具体的软件，所以培训的重点是什么呢？就是教我们怎样去操作这套软件。

这就是ERP厂商所主要提供的两种培训。

我们的观点是这样的：在一个ERP项目中，厂商的培训是必要的，但是很多时候并不是充分的。

为什么呢？下面我们从三个方面来和大家一起探讨。

第一，ERP厂商的培训能不能帮我们把项目前期准备工作做好？

在ERP项目的前期准备阶段，有三件事情是我们必须要做好的，就是提炼需求分析、基础数据整理和认真评估ERP软件。

提炼需求分析的目的是什么呢？就是为了给选型工作提供依据。我们想要解决哪些问题，想要一些什么样的软件功能，都可以在这个需求分析报告里体现出来；进行前期数据整理的目的是什么呢？就是为了在将来的实施过程中缩短实施周期、降低实施费用，并且提高实施成功率；认真评估ERP软件的目的是什么呢？就是为了避免盲目选型，也不要被ERP厂商蒙混过关。

事实表明，如果企业员工没有一定的ERP方面的知识基础，是很难做好这些工作的。所以很多企业在提炼需求的时候，以为把现有的手工业务流程提炼出来就可以了，其实这是远远不够的。为什么呢？因为提炼手工业务流程只是第一步，更重要的是什么呢？就是对现有手工业务流程进行整理和优化，把将来ERP环境下的业务流程提炼出来，这才是关键、是重点，对不对？同时有很多企业在进行前期数据整理时，既没有一个统一的规划，也没有一个有效的数据整理策略，所以虽然花了很多的时间和精力，但是效果还是不太好。另外在选型的时候，如果我们不懂ERP的工作原理，那么在看产品演示、在评估厂商软件的时候，就只能是走马观花，看不出门道来，这是很不利于选型工作的展开的。

所以ERP厂商的培训能不能帮我们把项目第一阶段的这些工作做好，是我们要思考的第一个问题。

第二，在实施培训中，怎样确保员工能够有效的吸收？

这一点很重要，为什么呢？因为企业实施ERP的过程，更多的是一个知识转移的过程，所以知识转移的效果实际上就决定了实施的效果。而事实表明，如果一个员工没有ERP方面的知识基础，就直接去参加实施培训，效果就一定不会好，这个就好象一个高中学生，如果没有学习高一的知识，就直接去学习高二、高三的知识，后果怎么样就可想而知了。

而在实施过程中，如果员工不能有效吸收，如果员工学到的知识都是知其然而不知其所以然，那么就很难确保项目的顺利推进。因此员工不能有效吸收，是导致项目延期、超预算的一个重要原因。

另外在实施过程中，如果我们不了解ERP的核心工作原理，如果对ERP系统没有一个宏观上的把握，那么我们就很难控制项目的进度，也很难掌握好实施的主动权，这是不利于项目的正常展开的。

所以怎样确保员工在实施培训中能够有效的吸收、怎样控制好项目的进度、怎样掌握好项目的主动权，是我们要思考的第二个问题。

第三，就是在系统上线以后，怎样让员工灵活的使用ERP

很多企业在上了ERP以后，效率是提高了，但是却并没有给企业带来多少效益，为什么呢？不能灵活运用是一个主要原因，尤其是对于成本管理、计划管理方面的功能不能灵活运用。

俗话说，“万变不离其宗”，只有掌握了宗，我们才能不怕万变，这个“宗”是什么呢？就是基本原理，对不对？大家想想看，如果我们要把一件事情做好，我们首先要不要掌握做这件事情的基本原理以及做这件事情的基本方法呢？当然是要的。

可见要想灵活的运用ERP，只学一些表面的东西是不够的，还必须从基本原理、从基础理论的高度来进行突破。

所以怎样让员工灵活的使用ERP，是我们要思考的第三个问题。

通过思考这三个问题，我们将发现，在ERP项目中，ERP厂商或者实施顾问所提供的培训是必要的，但并不是充分的，所以为了把ERP实施好，把ERP用好，事先让员工获得一个良好的知识基础是非常重要的。

这是我们要讨论的第一个问题。

我们要讨论的第二个问题：企业的老板和总经理要不要学习ERP方面的知识？

很多人说，对于老板或者总经理，由于他们操作ERP的时间并不多，所以他们就不用学习了，或者只要教他们会点几个鼠标，会看几张报表就可以了。那么这种说法对不对呢？当然是不对的，恰恰相反，最先应该接受培训的就是企业的老板和总经理。

为什么呢？有三个目的：

第一个目的，就是要确保正确的决策

企业高层领导做为ERP项目的最高决策者，必须首先要明白ERP是什么，能解决哪些问题，能给企业带来哪些效益，只有这样才能对ERP项目做出正确的决策。

很多企业老板由于缺乏对ERP的了解，要不就是凭感觉拍板，导致后患无穷；要不就是缺乏信心，拖着ERP项目不敢启动，这些都是不可取的。

第二个目的，就是要确保成功的实施

企业导入ERP系统，由于采用了新的管理工具，所以势必要进行业务流程的优化、组织结构的调整以及管理制度的改革，在这个过程中，一定会有很多的问题需要去解决，会有很多的矛盾需要去化解。

在面对问题和矛盾的时候，谁可以马上做出一个英明的决断，谁可以平衡各方面的力量，从而推动项目顺利进行呢，当然只能是企业的老板和总经理，而这种迅速英明的决断，就必须要基于对ERP的充分了解。

第三个目的，就是要确保成功的运用

ERP系统上线以后，要想让ERP的价值充分的体现出来，同样离不开企业高层领导的直接参与和正确决策。

另外，要特别强调的是，在工作当中，如果企业老总可以熟练操作ERP的话，那么会有下面的三个好处：

第一个好处，就是可以及时的发现问题

在手工环境下，老总了解生产经营情况的主要手段是什么呢？就是看报表和听取工作汇报，通过这种方式来了解问题，有两个弊端，第一，在时间上有点晚了；第二，这个时候的问题可能已经变得比较大了。因为如果是早期的小问题，基层或中层的管理人员是很少会向老总汇报的，对不对？而有了ERP就不一样了，因为ERP是一面镜子，它能够把企业的生产经营情况真实的反映出来，所以通过ERP，老总就可以及时的发现问题。

第二个好处，就是可以更快速的解决问题

老总发现问题以后，下一步就是要分析原因，那么在手工方式下是怎么做的呢？就是把相关的责任人找来，或者大家一起开个会，这种方式一方面要占用大家的时间，另一方面效果也不一定好。

而有了ERP就不一样了，首先老总可以通过ERP来查找原因，因为ERP里面的逆向查询功能是非常强大的，对于每一个报表数据，都可以一层一层往上查询，并且一直可以查到业务的源头；

然后如果需要通过会议来进一步了解情况以及解决问题，就可以在会议桌的前面放一个电子显示屏，如果会议主题需要数据的支持，就可以从ERP里面提取数据，并且直接在屏幕上显示出来，因为数字会说话，所以谁的工作做的好，谁的工作做得不好，在屏幕上都会一目了然，谁也不用扯皮。所以有了ERP的支持，老总就可以减少开会的次数，就可以提高开会的效率，同时可以加快解决问题的速度。

第三个好处，就是可以起到很好的模范带头作用

ERP的价值只有通过我们的正确使用才能够体现出来。用的人越多，大家用的越好，ERP的价值体现才会越大，所以如果企业的老总不会用ERP的话，其他的业务副总可能也不会去用，各个业务部门的经理也只会凑伙着用，如果这样的话，那么ERP就只是企业基层员工提高工作效率的一个工具，而不会是中高层管理人员进行决策优化的有力武器，这样的话，ERP就很难帮企业带来效益。

相反如果老总能够熟练操作ERP的话，就可以起到很好的模范带头作用，就会带领其他员工都来熟练的操作ERP，这样的话，ERP的价值才会充分的体现出来，对不对？

所以作为企业的高层领导，如果懂得ERP，如果会用ERP的话，那么对整个ERP项目的积极作用还是很大的，所以我们的老板和总经理要不要认真的学习ERP的工作原理呢？

通过上面两个问题的分析，我们可以发现，要想让企业的ERP项目赢在起点，良好的项目前期培训才是关键，只有把这种前期培训工作做好了，我们才能把ERP项目各个环节的工作都做好。

④库存的ABC管理原则：

A类物料的数量可能只占库存的10~15%，但货值可占库存价值的60~70%;

B类物料的数量可能只占库存的20~35%，但货值可占库存价值的15~20%;

C类物料的数量可能占库存的50~70%，但货值可能占库存价值的5~10%。

因此要严格控制关键的少数和次要的多数，也就是要严格控制好A、B两类物料。

5)"六不入"原则：

①有送货单而没有实物的，不能办入库手续;

②有实物而没有送货单或发票原件的，不能办入库手续;

③来料与送货单数量、规格、型号不同的，不能办入库手续;

④IQC检验不通过的，且没有领导签字同意使用的，不能办入库手续;

⑤没办入库而先领用的，不能办入库手续;

⑥送货单或发票不是原件的，不能办入库手续。

6)"五不发"原则：

①没有提料单，或提料单是无效的，不能发放物料;

②手续不符合要求的，不能发放物料;

③质量不合格的物料，除非有领导批示同意使用，否则不能发放物料;

④规格不对、配件不齐的物料，不能发放;

⑤未办理入库手续的物料，不能发放。

7)一次出库原则：

物料出库必须准确、及时及一次性完成，生产线领用物料必须要拉回自己生产线所属位置，不能再堆放在仓库的范围，以免造成混乱和差错。

8)门禁原则：

①除仓管人员和搬运人员因工作需要，其他人员未经批准，一律不得进入仓库;

②严禁任何人在进出仓库时私自携带物料;

③有来宾视察时，须在主管级以上人员陪同下方可进入仓库。

9)"日事日毕、日清日高"原则：

①每个仓管员在每日工作结束时，进行当天的相关账物的自我确认和核查，确保账目的平衡，找出不足、及时改进，第二天才能进步和提高。

②每日对所管的物料库位至少巡查1~2次，保证在库物料的品质、安全和6S状态达标，确保物料有正确标识，该退的要退给供应商或放入退货区，以免产生呆滞。

③仓管员当日的单据当日必须传给录单员，而录单员当日的单据必须在当日录入系统。

10)以旧换新原则：对有规定的物料，严格按照"退旧才能换新、领新必先退旧"原则办理。

三、仓管员工作要求：

一般来说，仓管员每天所做的工作可以概括为：收货、发货、退货、备货;物料标识、摆放及账本(系统数据)对应的整理工作;"事故物料"的上报及其管理(因未遵守交期而延迟供给物料时，就会造成停产事件，这时的物料就叫"事故物料")。我们常常看到，仓管员需要花费很多的时间和精力去寻找缺少的货物，也许当它们被找到的时候已经失效。我们也知道，库存信息的失准，物料就有可能提前订购或订购不及时，要么库存增加、资金占用，要么因缺货而导致订单的推迟甚至取消。以上这些问题，其实都与个人的责任心有关。责任心，是一种工作心态，也是一种工作作风，责任心主要取决于人员的素质及工作环境的熏陶。仓管员是仓库的管家，权力小但责任大。仓管员的责任心可以表现在：

1、对日常的账与物要做到确认再确认，以确保一致;

2、完成一件工作后要作(做)自我检查，以发现问题及时解决;

3、对每天的工作进行总结和反思，以提高工作质量;

4、有强烈的时间观念，凡事及时处理，不说"等一下";

5、工作主动，而不是被动等待安排;

6、对工作现场管理做到"眼到手到"，按6S要求管理。

遗憾的是，很少仓管员能日复一日地坚持这样做。笔者当时公司的仓管员工作规范中明确要求：

1、入库验收：

在物料正确的前提下，入库时要把好三关：

①数量关：入库时要点清数量;

②质量关：IQC对来料质量进行检验和控制;

③单据关：单据不全不收，手续不齐不办。审核收到的单据与来料是否相符和一致，并及时送单给录单员。

2、保管：

①摆放科学：摆放合理、整齐、标志鲜明、方便存取

②确保质量：防锈、防尘、防潮、防压、防爆、防变质、防损害、防跌落

③确保安全：防灾、防霉变、防损、防呆滞、防报废

④帐、卡、物相符(数量、库位、状态必须与ERP系统一致)

3、盘点：相当于总结、规范物料的核销制度，严防浪费、消除呆料及坏帐。

4、发放：根据不同的生产需求，决定具体的发料方式，目的是确保及时供应生产、保障销售、服务企业赢利大计。

严明的制度、反复的培训及立竿见影的重奖与重罚机制，较好地规范了仓管员的行为，促进了仓库管理的持续改善，为ERP系统的高效运行提供了数据保障。

四、改善仓库管理的几点举措：

1、创新组织架构。成立仓库三人领导小组，成员应有生产副总、物料部部长、仓库主管组成。三人小组现是公司物料管理的最高权力机构，通过参加仓库每周例会、每天固定时间到仓库现场解决问题，做到"每天进步1%"、各种规章制度、岗位责任制的审定，以及仓管员、录单员绩效考评等工作改善仓库的管理。

2、合理规划仓库。仓库在地理位置上，应尽可能与生产现场相连接，减少物料的迂回运输。尽可能将仓库进出门与电梯相连，并规划出相应的运输通道，充分考虑运输路线的合理性。仓库内要留有必要的废次品存放区、物料暂存区、待验区、发货区等。另外要特别考虑安全因素，注意通道、照明、防水、防火、防盗等措施。仓库的办公室尽可能设置在仓库附近，缩短单据传递到录单员的时间。

3、实行配料制与领料制相结合。生产性物料采用发料制，非生产性物料采用领料制，如工程试制用料、售后配件、生产线不良品换料。A类物料采用发料制，C类物料采用领料制。在配料管理上，可尝试取消各车间原有的物料仓库，统一由工厂物料部直接管理、统一配送，以便仓管员合理安排工作时间，提高仓库的发料速度。

4、借助新技术。除了ERP系统必要的库位编码和物料编码外，把无线射频技术引入仓库管理，如使用带有条码扫描功能的手持数据终端进行数据采集，避免人为造成单据填写、录入错误，提高工作效率。

仓库管理的最高境界是以最低量的库存、最快速的周转，满足生产及客户不断变化的需求。一些管理先进的企业已经引入看板，成立仓库超市，建立精益物流系统，相信它将改变过去粗放式的仓库管理，极大地提升企业的核心竞争力。