另眼看ERP的成功率问题

另眼看ERP的成功率问题

中国联通山西分公司综合营业账务系统在我国，ERP成功率不高已是个不争的事实。

据资料统计，我国企业早期安装了1000多套MRPⅡ系统，花了80多亿元，结果效果普遍很差，只算是交了学费。又据介绍，目前我国已经有2600多家企业应用ERP（含早期的MRPⅡ）系统，但应用效果并不理想。为什么在欧美被推崇的ERP，到了国内就“水土不服”呢？这里笔者暂且不谈ERP本身如何，而是从企业方面加以讨论。

笔者认为，归根到底，ERP成功率不高的主要原因在于企业。这样说可能对企业有失公平，但作为实施ERP的主体和核心，企业理应负主要责任，其次才是厂商。直到现在，许多企业对ERP的本质认识还很模糊，仍有相当多的人认为ERP是IT技术，只要按照系统流程，如同设置电话、计算机一样，就可以达到目的。然而，事实绝非这么简单。笔者认为信息化只是一种手段，本身并不能创造任何东西，不会变革企业管理，不能提高生产率，也不能使产品成本降低，增强企业内在素质。信息化只能加快对信息的响应和处理速度，实现信息共享，提高办事效率而已。

ERP的误区

笔者认为在ERP实施过程存在以下一些误区。

应用ERP的目的不清晰企业应用ERP的初衷，都是想借此来提高企业的管理水平和经济效益。这个愿望虽好，但是，单就ERP本身来说，它的初衷并不是要达到这个目的。

以工业工程师的视角看，ERP是在既定生产方式模式下开发出来的一套企业集成管理（软件）系统。工业工程是关于“不断改进作业方法、有效利用企业资源，提高生产率和经济效益的综合性、边缘学科”。ERP就是按照工业工程的思想和先进制造模式编制的程序化语言。换句话说，ERP提供了企业达到更高层次经营管理能力的系统构架和平台，但并不一定保证企业能够提高管理水平和生产率。如果企业不具备、不符合该系统原始开发环境或条件，就不能简单地取得相同的效果。而我国企业同发达国家同等规模企业相比，生产、组织、管理、文化都存在着明显的差距。

同时，ERP实施要真正成功，就必须要有一个明确、清楚、能进行交流和衡量的目标。令人遗憾的是，目前很少有企业能有较明确的目标。如果有的话，可能是一些降低库存、提高竞争力、提高运作效率等一些笼统、零星、难以衡量的远景，而不是有关企业战略计划及其量化了的目标。

组织实施不力

迄今为止，多数企业将实施ERP视为“信息化建设”，因此将项目交给了企业内部的“信息办”或“信息中心”负责。造成这种现象的原因可能是：

1．ERP需要网络和计算机等信息化设备；2．专业人员缺乏信息化知识；3．其他职能部门缺少合适的人才；4．企业内只有信息办有能力主管这些业务。

信息办由于有较多的计算机和网络知识的人员，实施起来比较容易。但是，他们的弱势在于缺乏对物资、生产、管理和财务专业知识的了解以及实际运作能力，同时也缺少必要的权威，很难有效地组织与调动各部门。他们往往只能在信息技术领域施展才能并保证系统开通起来，很难保证系统成功地运转和达到预定目标。这一点已经从众多企业的实践中得到了验证。

生产方式落后

国内外成功实例表明，迅速提高企业竞争力的途径是实现生产方式的转变。习惯了70多年大量生产方式的美国，在20世纪80年代中期遭遇到日本最猛烈的冲击。汽车、家用电器、照相机、机床、五金工具等制造业几乎遭到“灭顶之灾”。经过《国际汽车计划》数百人、历时数年的调查和研究，最后结论认为是美国过时的生产系统造成了这一恶果。美国骨干企业经过20世纪90年代的变革，终于重新夺回了制造业的竞争优势。美国企业的成功，为中国企业和世界企业树立了榜样:实现生产方式的根本变革是提高竞争力的根本和捷径。日本丰田公司创立的精益生产方式，被美国人用来“还治其人之身”。它同时表明，精益生产被公认是世界性、通用性的生产方式，是世界各国人民的共同财产。令人遗憾的是，尽管中国学习这种生产方式比美国早许多年，并有该生产方式创始人大野耐一的亲自指导，但始终未能出现美国人追赶日本的行动和声势，更没有取得美国人追赶日本人那样突出的成绩和普及度。

基础数据不全

一些资料显示，众多企业（含美国本土企业），无论是大企业还是小企业，基础管理数据不全和不准是普遍现象。由于ERP是根据特定生产方式与管理模式编制的集成管理软件。因此，它能很诚实、不知疲倦地工作，但是它还不能像人那样会分析、识别与剔除输入的数据。也就是说，ERP只会机械地执行人为的、固化了的程序命令，处理（包括储存）指定的信息，但不能加工（鉴别和转换）它们。因此，数据不准，经过ERP处理后仍旧不准。这就是人们常说的“信息垃圾”或“垃圾信息”。退一步说，即使ERP系统勉强可以运行起来，但无法取得预计的效果。这也是未能达到期望值的原因之一。

见物不见人

企业应用ERP时，设想较多的是如何充分利用信息和如何有效地利用好实体资源，却忽视了系统中最重要的资源——人。他们的情绪、意志、欲望才是系统能否真正成功、可靠运行的决定因素。ERP是各种企业管理概念、方法、程序整合在一起的集成软件，无法考虑人的影响因素。

在实施ERP时，企业从技术的层面考虑得较多，对管理因素，特别是人的影响因素考虑得较少。许多人只知道“一把手工程”，却忘记了广大中层干部和一般员工，他们才是真正的中坚力量。如果有人（特别是中层干部）“坚决抵制”、“阳奉阴违”或“消极怠工”，即使一把手支持，项目也难保成功。

实施ERP，不是简单的信息化建设。信息化建设，不会有人强烈反对或抵制。实施ERP是要达到管理的目标，要实行现代化管理:用新的管理思想、理念、流程、程序、方法改造企业现行的管理体系、体制、程序和办法，这就要涉及管理体系中相关的部门或岗位以及具体的人，涉及到他们的切身利益，可能会动摇他们的权利。

解铃还需系铃人

鉴于ERP成功率不高的原因主要在于企业自己，所以问题还得靠企业自己解决。笔者认为，企业在实施ERP时应该认真做好两件事。

1．全面学习工业工程、实践精益生产

早期工业工程被誉为“效率工程”，继而被尊为“赚钱的工程”，最近被认为是“获取竞争优势的利器”。基础工业工程告诉人们什么是正确的工作方法和如何有效地工作，对应到企业就是基础管理及其标准，例如作业方法、岗位设置、绩效评定等。丰田的生产方式就是综合应用工业工程最好的例证。现代工业工程基于系统分析、计算机技术和运筹学，用于解决大系统最优化与宏观资源配置，和信息技术密切相关。

基础工业工程和现代工业工程同等重要，相互依托，密不可分。如果说基础工业工程是获得效率的方法，那么现代工业工程就是获得效益的艺术。没有基础工业工程，就不会有现代工业工程。

其实，按照美国人的观点，BPR也是工业工程众多技法当中的一种方法。如果说工业工程是告诉人们“做事正确”——经过连续不断地改进和提高，最后终会把事情做对、做好；那么精益思想就是教人们“做正确的事”——第一次就把事情做对。

2．搞好ERP前期的管理咨询

对于绝大多数中国企业来说，咨询绝不可少。可以说以前实施ERP后效果不理想，其根子就在于管理咨询未能做到位。因此，实施ERP，管理咨询一定要做深、做精。通过顾问的指导和示范，企业学会一些基本的方法和技巧，完善基础管理和数据，共同提出改善组织、管理标准，能够指导企业改进生产与管理的可行方案。最起码要能为顺利实施ERP梳理核心流程和支持流程，建立合理的空间组织和时间组织，提供ERP需要的、准确的基础管理数据。

应该看到，中国企业普遍存在着巨大的潜力和空间。对于一般企业，提高生产率50%和缩短生产周期50%都不是难事。管理咨询的最高境界是，按价值流的分析理念，消除企业各种流程和作业中的所有非增值活动（即浪费），制订新的管理程序和标准，调整组织、设施、人员、空间和信息，使企业能够根据市场环境的变化和需要，及时做出准确的调整。