ERP日益受到企业的重视，这是可喜的现象。然而不容讳言的，多数企业上ERP的过程走得并不顺利，成效自然也不令人满意。为什么会如此呢？因为部署和应用ERP的误区太多！ 为什么有些企业不敢上ERP 在国内可听到普遍流行的两个说法： *企业管理要好，须要靠ERP来帮忙； *企业ERP上不去，是因为管理不好。
分开来看，这两句话都有部分的道理，但摆在一块儿，就立即显现出应用 中国企业ERP之路
ERP日益受到企业的重视，这是可喜的现象。然而不容讳言的，多数企业上ERP的过程走得并不顺利，成效自然也不令人满意。为什么会如此呢？因为部署和应用ERP的误区太多！ 为什么有些企业不敢上ERP 在国内可听到普遍流行的两个说法： *企业管理要好，须要靠ERP来帮忙； *企业ERP上不去，是因为管理不好。
分开来看，这两句话都有部分的道理，但摆在一块儿，就立即显现出应用ERP思想的矛盾了。这好比有人说“你跑不快，就要买车来开；若不会开车，是因为你跑不快”。这不是太奇怪了吗？ 做为企业的领导人，在面临这样自相矛盾的说法下，当然会对ERP产生疑虑。其实在大多数的情况下，企业管理不是“好不好”的问题，而是“能不能”的考虑。这就像“若不开车，肯定跑不快”的道理是一样的。 管理不好，多指的是“决策”的质量不够好；在交易部分，是可以直接寻求ERP的协助的，ERP可以替企业带来省力、正确、及时等自动化的好处。企业需要ERP的协助来降低信息处理的成本，其成败与管理水平的高低没有直接的关系。 因此，企业绝对需要ERP的协助，所谓“管理不好即不能上ERP”是对管理认识太过粗略而产生的错误看法。 实施ERP前一定要先做BPR吗？ 有一些人主张：企业ERP上不去，是因为没有先做好“企业流程再造（BPR：Business Process Reengineering）”，这是把BPR和ERP关系倒置了的错误思想。 这好比有个人（某企业）想改善他用手洗衣服的过程（企业流程），希望更省力（企业省成本）、衣服洗得更快（企业交易效率提升）及更干净（企业决策质量更好），因此他去买了一台洗衣机（企业买ERP系统），但在学会使用这台洗衣机前（企业上ERP前），先彻底检讨他原来在洗衣板上用手洗衣服的过程与方法，并设法加以改善（企业先做BPR），否则就无法使用这台洗衣机（企业不能先上ERP）？ 当然这是荒谬的！BPR在立论上太侧重流程而忽略了内容的重要性，同时它革命式的做法（由零重新开始设计流程）与忽略人性因素给企业带来的巨大祸害，早已在国外引发了激烈的批判。它取得部分成就的地方，其实是借助ERP系统和总体优化的思想就完全可以做到的。 然而，BPR这样一个立论偏颇、又不实际的技术，在我国却有死灰复燃之势，且被广泛宣传为ERP的实施工作之一，这是很奇怪的。退一万步讲，就算企业要做BPR，管理学的分析与国外实证经验都指出：ERP可协助企业做好BPR，怎么又会反过来要用BPR来协助企业上ERP呢？ 实施前必须先做好需求调研与分析吗？ 多年前即有人主张：信息化前要先做好企业内部的需求调研，并据以做好信息系统总体规划的工作；也有许多企业请学校教授们来协助做此工作。对吗？ 一个人若不会开车，也没坐过其他人开的车，会知道自己要买什么样的车吗？能说出想要的车子的配置与规格吗？一个从来没用过洗衣机的人，你能问他想要买什么样的洗衣机吗？ 工具会改变做法，而知识无法以经验取代。因此，需求调研的传统做法是错误的。否则，这些方法为什么没有协助企业成功地上ERP？ 首先该做的是培训！ 上ERP项目可以先从交易管理着手，即先避开决策管理是否规范的问题。我们说过在交易部分ERP已经能够产生很大的效益；在交易和数据管理都上轨道后，可以再藉ERP来提升决策管理的能力。 “先交易，后决策”的顺序与我们学开车的道理是一样的，先学会驾驭车的技巧（如同企业先处理交易），然后再考虑选择路线和行车时间等进一步的问题（如同企业提升决策质量）。 因此，该上ERP就直接上，不要把决策的问题扯进来而徒增困扰！ ERP思想适合中国的国情吗？ 20世纪90年代初期中国就有过类似的推论：MRPⅡ系统中1/3不能用，1/3可用，1/3要修改。近来也有不少人宣称中国企业有其特色而不须要ERP的思想。 时下很流行用“量体裁衣”来比拟企业信息化系统：管理有如我们的体形，买个大致适用的ERP系统来就像去买成衣来穿，若不合身，做些修改就可以合身了，而这修改对ERP而言就是二次开发，或称为客户化（customization）。 穿衣服是以体形为准，衣服要做修改而配合体形。在企业管理中却正好相反，要买一个有高明思想、结构严谨、验证有效的ERP系统来，内部管理做法有不吻合的，要改管理的做法，而非修改ERP系统。若硬要拿穿衣服做比喻，就是去买一套用钢板做的西装，依标准体形预制的，每天穿时若发现哪里不合身，就勤做运动来调整体形，直到穿了合身为止，而身材也就变标准了。 因此，什么叫做二次开发？管理上说“没有标准即没有管理可言”，而二次开发又是凭什么标准进行的呢？只有以企业内部那套已有的、不太标准的管理为准了，结果又怎么会好呢？ 中国特殊的国情会表现在经营面、市场面、行业发展面，或是企业内部的人员议题上，而不需要表现在内部管理的交易与决策之中。商业习惯的不同所引发的特殊ERP需求是可预见的、也可事先验证的，哪会有什么特殊困难呢？“幸福的家庭只有一种，不幸福的家庭却有许多种。”ERP有关的道理也是一样的。 结论 中国近年来经济发展的速度与成就，举世瞩目。然而，在较短的高速发展期内，把先进国家30多年的IT与管理技术发展的成果高度压缩，而一股脑儿地塞进来，非常先进的和很落后的理念共存，就难免会产生目前这么多不配套而混乱的管理思想。 然而，乱归乱，勇于信息化与改善管理的企业家还是很多，让我们能藉他们的经验寻求更正确的做法。如今，信息化的效益与管理优势已不容我们忽略与推迟实施。希望读者能藉本文的介绍，建立正确的ERP思想，并保证ERP实施的成功。 应何时开始行动而上ERP呢？ 昨天！
