花1000万元建设企业的ERP系统绝对不是小数，即便是对于电信ISP长城宽带来说，也是需要仔细掂量的。俗话说，一个好汉三个帮。此次项目长城宽带特别挑选了IBM和SAP几个大哥级厂商做帮手，但这就会一帆风顺么？
成长的烦恼
对长城宽带网络技术服务公司（以下简称长宽）信息中心主任黄晓刚来说，挑选这个时间建设公司的ERP系统并非一厢情愿，“我们是被逼到这一步了，不建不行了”。
ERP项目的成败与否，还要 透视长城宽带ERP项目建设的始末
花1000万元建设企业的ERP系统绝对不是小数，即便是对于电信ISP长城宽带来说，也是需要仔细掂量的。俗话说，一个好汉三个帮。此次项目长城宽带特别挑选了IBM和SAP几个大哥级厂商做帮手，但这就会一帆风顺么？
成长的烦恼
对长城宽带网络技术服务公司（以下简称长宽）信息中心主任黄晓刚来说，挑选这个时间建设公司的ERP系统并非一厢情愿，“我们是被逼到这一步了，不建不行了”。
ERP项目的成败与否，还要靠日后应用来检验。(长城宽带网络技术服务公司信息中心主任 黄晓刚）
黄主任的话并非空穴来风，其实早在两年前，长宽就已经初步建立了自己的ERP系统。对长宽来讲，当时建设ERP的出发点就是满足公司物流和财务的需要。但是长宽毕竟是一家电信企业，它的信息架构充满了电信企业的特征，换句话说是由两大业务所组成: 第一块是投资业务，主要包括对网络基础设施的投资；第二块是在网络基础设施完善后，把资源运营起来，提供电信服务。
在2002年，长宽尝试使用了SAP的ERP，由于当时公司的组织架构是一个总公司，下面是各级代理体系渠道，因此ERP着重解决的是采购物流和总公司的财务管理，对于代理商的投资业务则没有进行深入的管理。
时至今日，当长宽已经成为电信宽带接入的领导ISP之一后，黄晓刚惊讶地发现，长宽几年来累积的投资业务已经突破5000个，遍布国内几十个省市，而其中的相关数据却非常没有条理，有的根本无法理清头绪。
为了能够及时将这些投资项目归位，同时把公司的业务流程理顺，黄晓刚毅然把宝押在了ERP上。黄晓刚的目标就是在长宽总部和分公司实现财务独立核算和业务独立管理，由总部进行统一管理和有效监督，把ERP系统中的财务管理、项目管理与长宽的营账管理系统进行有效的结合，实现长宽IT系统对业务的全面支撑。
这背后还另一个原因，随着中信集团的注资，长宽的整体架构和业务流程都发生了变化，而且中信集团和长城集团都希望长宽能够通过实施ERP来提高公司的管理水平，同时为集团上ERP做有益的尝试。
重重挑战下的合作
国内外都有很多实施ERP失败的例子，其中有相当一部分都是因为用户对现状分析不够。为此，黄晓刚特别选择了与IBM和SAP公司开展合作。不过，好事总要多磨，此次ERP实施充满了坎坷。
首先让黄晓刚没有想到的就是场地的问题。IBM提出项目开始到结束必须提供一个独立的大房间，这个房间必须封闭，防止泄密。同时为了保证人员调度方便，房间不能够距离办公地点太远。但不巧的是，长宽当时的所有会议室都在装修，没法子，黄晓刚只好从长宽大楼边上找了一间邻屋，作为临时办公地点。
除了场地，人手也成了问题。由于ERP项目涉及公司各个不同部门的所有业务，只有这个部门的业务骨干或者部门经理才能把业务讲清楚，因此黄晓刚要求每项业务都要配1名IT人员作支持，但公司总部仅有100名IT人员，人手远远不够。为此，黄晓刚不得不采用发红头文件的方法，从长宽全国各地分公司抽调IT人员来帮忙。
这些解决以后，又出现了设备与服务匹配的问题。原来，长宽的ERP项目采用IBM P系列服务器做硬件，配合SAP的ERP软件包，同时IBM咨询服务做支持。并要求各个环节的项目上线必须有详细的时间表。其中，SAP的服务是全球支持的，采用的是系统在线检测方式，这就要求时间表上确定哪一天系统上线，当天就进行在线检测。可谁曾想，在距离系统上线还有20天的时候，黄晓刚突然发现主机的硬盘容量不够。没法子，黄晓刚和IBM的人员一起进行了快速更换的处理，不然一旦上线时间延迟，整个项目在线检测的时间也会被推迟。
不过，最令黄晓刚头痛的还是与人打交道的过程。黄晓刚自嘲地说：“做ERP，三分技术，七分人员”。以长宽为例，ERP项目覆盖了信息中心、财务、网络建设、网络运维、器材、资产等各个业务部门，这些部门的经理经常一有事情就把参与项目的骨干人员抽走了，导致项目一下就延长两三天，这期间黄晓刚不得不做了大量的协调工作，既要保证项目的实施，又不能让其他部门的业务停滞。
当然，除了人员协调，这些被项目组征集来的业务骨干还必须担负着把“自己的家底搞清楚”的历史使命。这就是所谓的历史数据归位。前面说了，以前很多投资业务没有理清楚，那么现在就是回头算总账的时候，物流、财务、运维一个都不能少，光纤、网线、交换机设备都到哪里去了，以往的故障都是怎么处理的……方方面面的问题都要搞清楚。为此，黄晓刚采取了发红头文件和从各地分公司抽人上来清理数据的双管齐下方针。
大餐后的回味
在长宽7个月的ERP项目实施过程中，他们严格遵循SAP的ASAP实施方法论，同时结合IBM的Methods Blue方法进行。据黄晓刚介绍，在SAP的ASAP实施法中，服务商和客户方联合项目组的对等组建、全时工作、各方职责界定、里程碑会议、里程碑结束标志等具体操作形式都是有助于项目成功的有效方法。
谈到ERP为长宽带来的效益时，黄晓刚笑着说：“ERP项目帮我们梳理清了5990多个投资项目，节约了一大笔资金。同时，ERP是和我们的业务系统相结合的，所以更大的效益要从业务系统中体现”。
最后，作为长宽ERP项目的总指挥，黄晓刚总结道，“要将ERP项目带向成功，必须首先对成功有正确的认识。一个IT项目的成功包含两层含义，一个是实施成功，一个是应用成功。实施成功只是意味着项目成功上线，应用成功应该是项目的持续性应用和推广，同时为企业带来价值。对于一个企业，真正关心的是应用成功”。换句话说，长宽ERP项目的最终成果，还需日后应用的持续检验。(计世网)
