用ERP同未来对话

用ERP同未来对话

【 信息化】    如果说2006年成功实施***的易飞ERP让西可通信实现了信息化管理蜕变的话，那么从2007年到2008年升级到易拓ERP，则是公司管理上的又一次重大飞跃。ERP就象是公司同未来对话的一部通讯工具，正是它，帮助这家通信设备公司接通了现代化信息管理。    西可通信技术设备有限公司是一家民营高科技集团型企业，主要从事信息、通讯产品研发、生产及销售，致力于向全球用户提供先进无线通信产品和技术解决方案。西可通信在全国拥有多家生产厂和贸易公司，年营业额数十亿元人民币，主要产品有移动手机、GSM 无线公用电话系列GSM/GPRS Module等。在广东河源工业园内，西可通信设有移动电话组装工厂，SMT自动贴片工厂，模具和注塑喷涂工厂，GSM移动电话机设计产能每年达到1000万台。此次把原有的易飞ERP全面升级为高端系统――易拓，主要是为了满足公司集团化管理的需要，实现跨工厂跨地域管理，使信息化建设与公司的快速增长保持同步。第一阶段实施的结果表明，这一决策是成功的，它刚好解决了公司发展正面临的管理难题。　    把脉电子生产　直击行业管理难点    作为一家典型的电子生产企业，西可通讯具备电子制造行业管理中普遍存在的特点，提前预防并尽早发现呆滞料是一个十分必要而且不易解决的难题。电子元器件包括电阻、电感、电容、二极管、三极管等，这些产品需遵守行业标准，通用性很强，对下游厂商的选择余地比较大，直接带来了采购管理的复杂化。其次，因客户订单变更、产品版本更新、供应商供货超量等等，旧材料不再使用，经常造成库存呆滞。尤其在销售出货或采购进货时，常常伴随大量的备品出入库情况，很难兼顾数量与账款的管理。另外，电子业材料型号规格多，使得盘点工作繁重，盘点周期长，甚至需要现场停工，仓库冻结，严重影响正常作业，而部分零部件价值高，又必须严格管控。    电子行业中的手机生产，又有其更具体的管理难点。由于手机更新换代的速度越来越快，新产品的生命周期很短，而一些进口物料的采购周期又较长，这是一对最难以调和的矛盾。工厂按订单组织生产，如何才能实现９天出货的预期目标，同时又尽可能的减少呆滞库存，是管理者最为关注的问题。西可通信的BOM表比较长，一项手机电子原材料往往达到一两百个以上，替代料在订单中普遍存在。替代料在使用上由工程人员来区分，但采购部门往往主要考虑的是价格和功能、性价比，即便是相同功能的物料也有可能来自不同的上游供货商。    一般的替代料管理大多在库存环节，西可通信很多都集中在工单环节。例如：当某一物料清单中物料A可以被A1,A2,A3三个物料替换，A是首选件，而另一物料清单中A1可又被 A，A1，A4替代换，A1又是首选件，依此类推，某一物料在一BOM中是首选或次选，却在另一BOM中是次选/首选，导致非常复杂的替代关系。这种情况一方面需要通过软件的程式设定来适应，另一方面也需要企业本身的工程变更，供应商管理等工作进行系统的配合。    由于实施顾问对行业的了然于胸，***ERP系统对流程管控的贴合，解决方案的妥善设计，都使得易拓ERP上线具有很强的针对性，恰如其分的解决了以上管理难点。

树意识带队伍　易飞实施奠定坚实基础    对于西可通讯来说，一直把信息化建设提到了相当的高度来落实，先后共投入了上千万元进行信息化系统的建设和改造，并且十分有计划有步骤的在推进。2006年实施易飞ERP的期间，不仅把系统用起来了，更重要的是树立了员工的信息化意识，锻炼出了一支难得的信息化人才队伍。    负责信息化项目实施的陈经理介绍说，“在易飞上线实施之前，西可通讯做了大量的准备工作。我们在最初抽调了几个人组成数据处理中心，专门负责数据的输入、输出工作。整个工作的流程还是按照原来的方式走，不过中间多了个数据处理的环节，各个部门的数据必须在数据处理中心进行输入。”陈经理介绍，每人负责一个工作环节，库房、物料、采购、计划都有专人跟进。在这个过程里，西可通讯对人员、编码和流程都做了充足的准备。在数据处理中心的这几名员工，在后来的信息化建设过程中分别负责各个环节的人员培训指导工作，成为了各个环节信息化的骨干力量。    通过易飞的实施，西可通讯很大程度上改变了手工作业的传统模式，及时准确的把数据输入ERP系统，保证了物流和信息流的一致。遇到问题时，再也不用象以前那样各部门相互推诿，在一堆厚厚的工单和领料单里费劲查找了，打开系统，所有的进出料记录都一目了然。这种全新的工作模式和结果，让习惯了手工作业的员工深切感受到了信息化的力量，以及它所带来的生机勃勃的变革。    这些良好的开端，大大减少了后面新系统上线时的障碍，为2007年升级到规模更大、功能应用更复杂的易拓ERP奠定了坚实的基础。

集团化国际化管理催生系统升级    在生产厂上线易飞ERP以后，面对集团化的管理要求，西可通讯的信息化战略进入到下一个环节：实施大型的集团化信息管理平台，把河源电子厂、河源模具厂、香港西可、深圳赛贝、香港赛贝共五个不同的单位纳入ERP的统筹范围，让各分公司的管理在统一的大平台下规范化、明晰化，让集团信息更加完备、统一，能够为公司决策、订单计划提供明确的依据。    2007年6月，易拓ERP项目正式启动。首先进行了进销存、生产模块、财务各模块的培训，接着进行流程讨论，基本资料收集和程式二次开发，9、10月份完成系统模拟和基本资料导入后，到11月，系统进销存和生产正式上线，财务开帐。年底前，应收、应付、总帐系统也都一一成功上线运行。 在这半年左右的系统实施过程中，系统设定的一些规范化流程得到了进一步夯实。    在此之前，生产厂的现场物料管控经常出现争执。由于总有一些周期很短很急的订单进来，在领完料安排生产的时候，经常遇到原来领的料没退回仓库就另外借料出库的情况，原来的习惯是开据手工借料单先行借料，为了赶工期甚至没有打工单就直接借料、出库、入库，等生产完毕以后再处理余料和退料的问题。乍一看好象这样是为了尽快完成订单，提高一时的工作效率，但也恰恰是这种混乱的生产流程造成了库存的实际物料和帐目记录的严重不符。久而久之，呆滞料上升、库存盘点不清等问题就出现了，日积月累下来，占用了大量资金，公司的运转能力和资金流的活性都出现问题。所以，从整个公司的长远发展来看，必须从流程规范入化，才能根本性的解决这一难题。哪怕在细节上多一道手续，多打一个工单，多花费两分钟的时间，也一定要把流程中的关键控制点做到，保证整体进、销、存和生产的良性循环。因此，西可通信的总监出面，将新流程终于推行下去。    易拓上线后的另一大显著成效，就是实现了香港和内地不同货币体系的顺畅管理和跨区管理。目前，西可已将集团化的管理平台初步搭建起来，集团财务有了明显的加强。以前深圳和河源公司的定价模式完全以香港公司的体系来定，报价从深圳的销售公司出，容易造成混乱。易拓实现了一个功能，在香港核价，内地转单，带出来香港的价格，有效解决了这个问题。 “目前强大的信息平台已经搭好，系统的功能需要逐渐优化磨合后才能发挥出最大效益。现阶段最有成就感的，就是理顺了各地分公司的操作流程，深圳、河源和香港各地的分公司都可以做到数据共享和统一管控了。下一步，西可通讯已经向***续购了ERPⅡ系列产品，包含PDM、HR、CRM产品，还计划上线一套电子商务系统，实施由内到外的全面信息化管理解决方案，将集团的信息战略进一步推向纵深。” 陈经理满怀信心的向笔者说。