一般，企业上ERP，首先一步就是向咨询公司咨询，自己公司是否可以上ERP。这一步是比较关键的，因为它涉及到以后ERP的规划与实施问题。
一般情况下，企业在向别人咨询时，要准备好以下资料，才能做到对症下药。
(一)企业现在的内控流程。一般情况下，企业内控流程越规范，实施难度越底，达到效果也越好。咨询公司或者实施公司会根据你的内控流程，评估实施的难度，安排实施进度。
(二)你想达到的目标。一开始，你就 ERP实施经验谈：咨询要对症下药
一般，企业上ERP，首先一步就是向咨询公司咨询，自己公司是否可以上ERP。这一步是比较关键的，因为它涉及到以后ERP的规划与实施问题。
一般情况下，企业在向别人咨询时，要准备好以下资料，才能做到对症下药。
(一)企业现在的内控流程。一般情况下，企业内控流程越规范，实施难度越底，达到效果也越好。咨询公司或者实施公司会根据你的内控流程，评估实施的难度，安排实施进度。
(二)你想达到的目标。一开始，你就要做到有的放矢，明确的把想实现的目标列出来，如:我现在库存的差异为4%，上ERP系统后要达到1%之内;下销售定单周期我现在平均要1天，上系统后，我要在2个小时之内;采购定单的出错率我现在是3%，列出在哪些环节和内容出现错误，上系统后，出错率控制在1%之内，等等。总之，目标一定要量化，得到实施方的认可后，在以后的ERP实施中，就有了量化的指标，来评价实施公司的实施效果。
(三)要知己知彼，了解现在管理中存在的问题。对现在管理中存在的问题不仅要知道是什么，还要知道是为什么。如:现在的销售定单出错率为5%，你了解这些内容还不行，还要知道，为什么会出现这些错误?是交期错误呢，还是哪些内容没有说清楚?是颜色错误呢，还是长度错误?哪些错误是致命的，单据上要突出显示?等等，你分析得详细，你向别人咨询时，会得到越明确的答案。否则，你向实施公司笼统的询问，实施公司对你笼统得说可以，可是最后实施的时候，就不是这么一回事情了。
(四)做ERP咨询时，要注意ERP只是一个工具，而不是一个功能较多钥匙。这个工具用的好不好，关键还是在人。企业信息化与管理素质是个相互依赖、相互促进、共同发展的关系，作为企业信息化的主导者，你不要认为只要上了ERP，我就什么都不用管了。ERP其实就是提供了一种约束机制，帮助企业管理层来强化企业的管理制度。所以，ERP成功的前提还是要有一个完善的企业管理制度。作为一个企业，你去向别人咨询的时候，最好非常熟悉自己企业的制度，不然是要闹笑话的。
(五)企业高层领导重视并参与信息咨询工作。在作咨询的时候，要把目标放的远一点，要考虑到企业10年甚至20年的发展目标。这若没有高层领导，而只是一个业务主管去做的话，是无法站在这么高的角度来看问题的。高层领导要把战略目标定下来，中层领导把问题和需求提出来，两者讨论，研究，最后得出一个可行的咨询方案。
(六)要注意传统管理咨询调研与ERP系统调研的区别
传统管理咨询通常以企业发展战略为切入点，由此并引伸到企业各个管理层面。通过对企业的战略评估，调查企业各个管理环节上的问题并提出相应解决方案推动实施，如战略、组织、人力资源、营销等。ERP咨询则是以企业的管理流程为切入点，通过对各项业务流程分析，发现企业管理中的问题，并提出管理上的改善方案和设计相应的软件功能模块，最终解决企业管理中的难题。产生此种差异的根本原因在于二者所依据的知识体系不同，传统管理咨询是基于战略管理理论为基础的知识体系;ERP咨询则是依据流程管理和计算机技术相结合的知识结构。不能把两者混为一谈。
(七)要注意与ISO等管理体制相结合。ISO是国际标准化组织(International Organization for Standardization)的简称，他的作用是促进国际间的合作和工业标准的统一。你企业若已经实施了ISO2000，或即将准备实施，则在咨询时要明确提出来，要咨询方推荐按ISO2000标准开发的ERP。这样，两者才能结合起来，ERP会不断强化你ISO2000的实施效果。
总之，在咨询时，我们要先预习，先做好功课。只有这样，才能向老师提问题。不然，就是老师在上面夸夸其谈，有什么用。我们常常对小孩讲这个道理，但是往往在自己身上却忘记了。
