九周内成功实施ERP

九周内成功实施ERP

ERP在人们的印象中是成本和实施时间代名词，提到实施ERP，人们想到的往往是延迟产品出货、计划失控、花费数年的时间和几百万美元来建立系统。那么有没有办法让它又快又便宜呢?下面讲述的是9周内成功实施ERP的例子。

McCullough是美国一家电子商店的CIO，公司要建立在线商店满足客户的商品需求，McCullough首先考虑的是怎样用少量的投资来配置一流的技术——ERP应用系统。

McCullough知道，如果想使系统成为可升级的，必须走ERP的路子，他不想在18个月或者两年内再返回来重做。于是他决定在企业应用方面探索一个新的方法：快速ERP。理想化的结果是，将快速ERP的实施控制在几万美元、几个月内，而不是几百万美元和几年的时间。

McCullough选定了德国SAP，他预先同SAP协议了ERP项目的时间进度、价格和全部软件功能，一开始就避免了传统ERP实施中的工程延期、成本膨胀等许多令人头疼的事情。McCullough组织了20人的实施团队一起开始了快速ERP的实施，实施团队包括SAP的顾问和电子商店的职员，他们安装了R/3系统的原料管理、计划、财务模块和在线商店，从2000年12月中旬开始动手，于2001年1月初顺利完工。总共支出约15万美元。

McCullough的快速ERP在实施过程中也遇到过障碍，用户化工作会拖延工期，有时会发生意外的成本而超出合同上的价格。他的经验是：尽可能减少软件包的专用化定制;控制期望、抵制变化、提供全面训练。

了解快速ERP

一般情况下，快速ERP软件包像其同类产品一样，基于最好的实践模板构建而成，例如SAP，现在拥有11个针对中间市场用户的行业特制模板，这些模板建立在实践证明效率最高的流程和应用程序的基础上，设计目标是效率最大化和用户定制最小化。小公司的流程往往比较落后，因此他们愿意接受ERP软件商精化流程的建议，他们能从大公司实施ERP的苦难历程中学到一些教训。采用这些行业模板时，改变的余地比较小，但同时失败的几率也比较低。

传统ERP和快速ERP实施中最大的不同是用户化，传统ERP常依赖繁重的用户化工作来进行用户化定制以整合应用程序和业务流程，需要咨询、时间和金钱。而快速ERP采用行业特制模板，预先根据行业特点进行配置，使用户化工作最小，因此大大节省时间，而ERP卖主恰恰是依据实施工程花费的时间来确定价格，实际的软件成本非常低，在这个意义上来讲，时间就是金钱，因此节省时间意味着同时节约成本。

实施ERP失败带来的损失是不可估计的。著名的糖果制造商Hershey是曾经受到ERP混乱最猛烈的打击的公司之一，这个巧克力制造商1999年第三季度曾报告利润比往年同期下降19个百分点，公司管理层归咎于丧失的销售额和昂贵的存货积压，这是实施一个基于R/3的“新业务流程”失败导致的结果。根据公司和媒体的报道，Hershey公司的项目总价超过1亿美元，与之形成鲜明对照的是，SAP的快速实施成本不超过30万美元。

为什么快速ERP能够成功?

专家认为，在考虑改造业务流程来适应ERP软件包时，保持开放的思维是很重要的。

9周内成功实施SAP ERP的亚特兰大网络应用提供商NetRail 的经验是：选择预先配置而不是用户化定制。他们认为单纯改进流程是不够的，采用SAP的解决办法，每一个人都必须进行心理调整，认为自己刚刚换了工作，在为一家新公司工作，而且正在学习一种新的方式来做工作，他们认为这才能达到最好的实施效果。

Frank Russell公司成功实施PoepleSoft的快速人力资源系统，该项目的主管吉恩·约翰逊认为，他们的成功得力于PeopleSoft在人力资源管理方面丰富的实践经验，经过流程改造，他的公司关闭了所有有缺陷的系统。然而，改变业务流程并不是某一个人单方面就能够完成的，变革会影响到许多人，Russell公司的经验是：让受到影响的人参与决策和讨论。说服大家接受新系统是一件很困难的事，但是也非常关键。

从快速ERP的实践案例中可以得出一些有益的结论，要让ERP更快更便宜必须做好三项工作，那就是：签订合同，了解系统，重视人的力量。

签订合同

签订合同听起来似乎很简单，但是麻烦的总是那些细节。ERP合同有着固定的价格和时间表，按照合同工作更利于明确目标，而价格是可交付使用的保证书。公司通常有支出预算，要求预先签订协议，明确新系统的功能、价格和最后期限。软件商会做一个固定的标书，说明他们将要做什么，他们根据将在这个项目上花费多少时间来确定价格。此外，实施路线越是忠于模板，花费的时间就越少，合同价格就越低，所以，在安装快速ERP的工作中，签订合同之前的项目计划编制过程变得更加重要。快速合同应保证卖主所提供的东西和买主将得到的东西，在快速路线中，几乎没有应用程序用户化的余地，公司必须预先了解他们需要什么并确定能廉价购买，那么卖主就能够根据企业的决策来制定实施计划。

然而实施过程总是比想象中要难得多，即使签订合同时做过周密的计划，在实施过程中仍然会因为临时的原因而发生其他的成本，因为许多细节容易被忽略，当你的要求超出合同协议的范围时，就得支付额外的费用。

美国一家服装交易公司在快速实施SAP R/3的过程中被一件不重要但必需的细节绊住了，最后不得不为打印客户标志的窗体支付了额外的费用。其项目主管斯科特·普里斯认为，大公司在实施ERP系统时能够承受一定的成本超支，但相同数额的超支可能会对小公司造成致命的伤害，因为小公司财力有限，期望仅支付协议金额，因此，签订一份内容详尽的合同是成功实施快速ERP的第一步。

了解系统

实施过程中另一个常见的速度冲突是集成现有的系统。

McCullough的小组在实施过程中不得不重新构想提供礼券的程序，他们曾经以为老系统能有效地处理这个程序，但当他们真正静下心来研究它时，才发现事情根本不是想象中的那样，惊讶之余，他们不得不重新设计在SAP的系统中如何实现提供礼券的步骤。

如签订合同一样，实施计划是极为重要的。更换企业的自动化操作系统是相当容易的，但是如果一个公司试图从简单工具过渡到采用先进技术的ERP应用，情况就会复杂得多。通常，这种过渡是在企业发展壮大，系统升级要求日益迫切的情形下进行的，一个小公司开始实施系统时需确保选择一个适合企业规模的软件包。

普里斯的服装公司使用SAP软件创造了一个关于新系统的范例，在使用SAP软件演示版时，他查明一个流程的改变需要一些用户化工作，这让他幸免于在系统运行后再来解决问题的麻烦。

企业首先应该认清现有系统中存在的问题，以便选择最省力的解决办法。其次应该充分认识新系统的特点，看它是否能够与现有系统方便地集成并迅速融合，要知道实施过程中出现任何意外的结果都是延误工期和增加成本。

重视人的力量

在快速实施中，技术得到了大量的关注，但是系统能有效地工作才算达到了目的，决定项目是否成功的关键因素是人。企业管理层、普通员工、IT人员甚至客户都应该参与到项目中来，项目一开始就应该进行各方面的沟通。

控制沟通的范围往往是一个隐藏的困难。一方面，一些员工不愿意使用新系统，并且他们考虑问题受现有工作的约束。另一方面，一些员工可能对新技术期望过高，那些期望可能会导致要求增加更多的功能，而公司计划安装的是一个简单的、基于模板的、固定价格和固定时间的软件包，这个矛盾可能会导致项目最终失败。快速ERP软件包提供全面的功能，但是附加的功能要额外花费钱，在编制实施计划时，确定必需花多少钱是最重要的一步。

快速实施ERP的另一个棘手的方面是如何使培训跟上工程进度，在实施过程中的各个阶段，应采取不同的培训计划，并及时与员工、顾问沟通，以达到预期的培训效果。

普里斯的队伍花了不到15万美元，在9周的时间内，实施了SAP的财务、销售、原料管理和仓库管理模块;NetRail公司也是9周内完成项目实施，花了不到20万美元;McCullough更是取得了巨大的成功，丝毫不再担心他的公司网站处理业务的能力。这些成功的例子告诉我们，只要做好规划、实施得当，ERP是可以更快更便宜的。

快速ERP要取得成功并不像其顾名思义的那样容易，但是如果管理得当，它能带来一次IT应用革命，使整个商业活动的效率得到提高。