广东省某大型家具厂ERP导入案例

广东省某大型家具厂ERP导入案例

广东省某大型家具厂ERP导入虽然已过去了好长时间，然而其间发生过的许多戏剧性的故事让我思绪万千，如今我将一些片断记录下来，如果我们的经历能给有志于在ERP领域奋斗的同行有一些帮助，如果我们在导入过程中碰到的一些问题和取得的一些成就，能给想要提高企业管理水平进行信息化改造导入ERP的企业提供一些参考价值，那么将是我精神上最大的慰藉。

一、导言

广东省某大型家具有限公司坐落在广东省东莞市大岭山镇，是一家大型外销台资家具制造企业，现有员工约3000人左右，工厂生产各类家具，就餐椅而言每年出口到欧美的餐椅数量达100万张左右，在广东号称“椅子大王”。近年来随着企业规模的迅速扩大，产品也由原来单一的餐椅类发展到实木家具的各个类别，产品系列不断增加，公司总经理林进登先生越来越感觉到采用现有的凭经验、靠手工、人盯人式的传统管理模式已无法适应企业发展的需要，然而局部的调整、改良无法从本质上扭转落后的思维，无法系统的解决问题所在，工厂必须进行彻底变革的念头就这样产生了。多次利用出国的机会，有意识地了解到国外成功的大型企业无不采用ERP系统，将企业的人、财、物统一到一个计算机资讯管理平台上，将原先相互分割、相互独立的各个作业通过ERP这个系统聚合成一个有机联系的整体，实现了部门之间资源的瞬间共享，数据流动的有序、快捷，使得部门之间的协调更紧密，工作效率也大为提高。

林总经过大半年对国内外市场上流行的ERP软件进行对比分析，2003年3月20最终采用了家具行业ERP，其最主要的原因是：软件不仅是一家具有多年从事家具行业软件的开发、导入的专业性公司，更重要的是对家具制造业的各环节、各流程及困惑家具业的疑难问题都有非常深刻的认识和独到的处理方法，开发出来的软件有极强的针对性、实用性，能有效地、系统地解决家具业面临的主要问题，并有许多成功的系统导入案例。

二、家具ERP的实施

1．该家具厂作业流程分析、整合————思想灵魂的碰撞　　    2003年3月，我们被派到了家具有限公司，进行驻厂服务，全力做该家具厂ERP上线辅导工作。“顾客即我，驻厂服务”这也是我们不同于其它ERP供应商的一大特点。第一阶段是对该家具厂原有各部门的作业流程进行分析、整理，然后结合数夫的管理经验，双方对原先的流程进行分析、讨论，最后进行流程的整合，流程整合不仅是ERP的生命，也是系统能否按该家具厂的特性成功二次开发的关键，是确保ERP能否在该家具厂顺利实施，有针对性地解决该家具厂面临问题的首要条件。

尽管我们有多个大型家具厂系统成功导入的经历和技能，但我们仍不敢有丝毫地麻痹和掉以轻心的思想；尽管我们做了最充分的准备，一遍又一遍地告诫自己，困难、冲突是难免的，然而现实还是超出了我们的心理准备，公司没有一套完整的部门流程作业规划书，没有一个能详细说明工厂各部门岗位职能的管理手册等，我们只好首先给所有的职员、干部填写《人员盘点表》，了解他们每天工作的内容、工作所需的时间、工作频率、相关联的部门或人员、用到哪些表单等，收集的资料叠在一起竟有二尺多厚。然后一个部门一个部门的调查、整理该家具厂的作业流程和相关的资料。由于流程的不规范和部门内部思想的不统一，相互理解的不同，激烈的场面层出不穷，如今回想起来还令人心有余悸，无法忘却跟业务部讨论出货流程时激烈的争论场面，也无法忘记和生管部门分析流程时一遍又一遍对比分析时的情况，更无法忘记给财务部讲解流程时大家满意的笑脸。因流程整合同该家具厂的未来发展有很大关系，所以，林总要求所有的流程讨论他都必须参加、确认，正常上班时间内他都无法分身处理这些问题，要在晚上九点后才有时间同我们讨论，每确定一个部门的作业流程，我们都有一种翻过一座山，跨过一片天地的喜悦心情。经过大约半个多月耐心细致的比较分析，将以前各自为政比较明显的管理方式，替换成一套科学性、系统逻辑性较强，更适合于该家具厂发展的管理模式。它不仅仅是将工厂的各种业务流程实现电脑化，而且可提高企业的整体管理水平，促进企业的物流和资金流与信息流的统一。也是新旧思想的激烈碰撞，这是现代化管理思想和方法淘汰传统思维方法的革命。

2.产品编码、部件编码、产品材料基本资料、BOP资料建立————导入开始阶段

如果说作业流程的整合是新旧思维的激烈碰撞，那么接下来的系统基本资料建立、编码体系的确定，这两方面的任务就像两个重量级拳击手近距离的博斗，其中的艰辛就不难想象了。工厂在没有用系统软件之前，材料的名称、产品的部件、产品的命名等，都是比较随意性的，每个人对它们的命名都不一样，例如：某产品的上横档，无论是在备料阶段还是在细作、组立阶段一些人称为横档，一些人称为叫上横档，无法区分部件在不同加工阶段的加工特性，往往容易造成管理上的混乱，在开发、生产领料、数据统计时出现的麻烦是可想而知的，然而这种叫法在工厂已形成根深蒂固习惯。但ERP系统在作业时一定要准确，严加区分，不能有任何相同性，否则容易造成混乱，如何将一个产品最本质、最重要的特性编入产品的代码体系之中也是极有科学性的。在该家具厂进行实木、薄片材料编码原则讨论时，当时按该家具厂方面的意见，编码要按材料大类、小分类、尺寸、规格、特性都考虑在其中，按此初步统计就这两类材料编码的数据量约35万笔，工作量非常大，且在BOM架构建立时极不方便、实用，在采购材料时一般是按材料的厚度尺寸购买，但在生产部门领料生产时，则按部件尺寸、规格和相关要求，从仓库中领用等级、宽度、长度最合理的材料，材料的利用率才会高，成本才会最节省。根据数夫提供的编码体系原则进行编码的数据量才230笔左右，工作量小又实用，在仓库和生产领料时都能管控到每种材料的总体数量、以及按该材料的等级、尺寸、规格分类后的数量，对提高材料在备料生产时的利用率方面有很大帮助。大多数未实行信息化的企业都存在一个通病，就是基本资料管理混乱，没有一套系统的命名原则，软件公司如何利用自已的经验帮助工厂使基本资料的编码更具有准确性、完整性、适用性、逻辑性，避免重工或反复编码的情况发生，这也是系统成功实施的关键之一。

3．系统导入实施——真正的考验　　    在完成了前期的作业流程重整、产品编码、部件编码、BOP资料建立、材料基本资料建立等工作之后，我们进入了系统的实施导入阶段，一场真正的考验随之来临。这不仅是对我们项目的组织、实施、管理、协调等能力的考验，更是对我们面对突发问题的分析和解决疑难问题等综合能力的全面考验。　　一个好的顾问师不仅要具有ERP理论的专业知识，更需要行业经验的长期积累，这样才能对客户提出的疑难问题进行非常有深度的解答，帮客户找到解决问题的方法和措施，还要有非常丰富的系统成功导入的经验，唯有这样才能精确掌控项目的进度和提前预见到导入的难点所在，并提前制定有针对性的应对措施。

一个好的ERP顾问师同时还要是一个培训大师，才能让更多的人认识、了解ERP的原理、流程及操作方法，因为在大多数家具制造企业的员工素质普遍不高，许多管理人员从未听说过ERP，还有更多的人根本没有电脑的知识和实际操作经验，而让操作者学习和掌握这些知识就成为ERP顺利实施的非常关键因素之一。　　    现回顾一下我们在该家具厂导入家具ERP的几个重点模块时的经历，让大家实际感受一下现场导入的情景：

(一) 业务模块

业务模块是我们在该家具厂导入的第一个模块，在导入之前我们已非常清楚第一个模块导入的成败对后继模块导入的重要性，更明白第一个模块导入的难度，在后来的导入实施过程中也再次验证了“万事开头难”的古语。　　    业务模块是集产品基本资料建立、订单管理、订单查询、分析、跟踪、业务出货以及出货资料建立和拥有众多业务报表的一个大型模块，是整个系统正常运行的首要环节。　　    在导入的初始阶段，我们首先抓住了操作流程讲解和操作培训工作，常常是一对一的辅导和不厌其烦地实际操作示范，直到每一个业务人员都能独立操作为止，让每一个人了解其严谨的数据逻辑关系，如：产品基本资料、客户资料、船务基本资料、产品编码和客户对照关系等等资料对订单建立和出货资料建立的影响。　　    但是，由于各业务员旧有的习惯思维根深蒂固，更缺乏系统和全局的观念，尽管我们多次强调产品资料建立时一定要完整准确，绝不能遗漏产品的包装方式、净重、毛重、装箱材积，否则今后无法做出货资料和进行条码打印，生产更无法进行，然而这种情况经常发生，给相关工作带来了好多困扰。　　    针对这些问题，我们从管理的角度出发，制定了业务员操作要领：如有新客户的时候必须在客户基本资料中建立该客户资料，否则将给订单的建立带来困难；有新产品的时候必须按产品的编码原则建立资料，不能随意编码，并要及时建立客户编码与产品编码对照资料，这样在建立订单时相关资料不必输入，由系统自动调用，可以大大提高订单建立的效率。经过一段时间的督导，情况大为好转。　　    在整个导入过程中我们对客户的每项新要求都认真进行分析，尽可能满足客户的合理需求，为客户提供更多的方便。如在做P/I报表时，有一个客户对报表的格式内容有特别的要求，我们没有一味地要求工厂套用标准的格式，而是和业务员共同分析此客户的要求，重新设计报表，并在客户确认无误后交回本公司让研发人员开发新的报表，并将其完善后，做为一个标准模板，以适应不同客户的要求，扩大了系统的适用范围；再如INVOICE和PACKING LIST报表，个别客人会由于多种原因，不时要求对报表的内容做一些调整，但内容又无法固定，经过反复的分析和讨论后，我们将INVOICE和PACKING LIST报表的功能扩大到可转EXCEL表格，这样作业人员就能很方便处理客人的特别要求。

总之，在导入过程中我们始终坚持“顾客即我”的宗旨，整个导入过程始终充满着人性化的服务，从而我们也赢得了客户的尊重。

(二) 生管模块　　    生管模块是ERP的核心模块，也是工厂管理的重中之重，因涉及的人员和部门最多，成为了系统中最复杂的模块，也是在导入过程中我们教训最深的模块。

回想在导入初期，对生管模块做需求分析时，我们曾走过了一段弯路，至今虽已过去了好长时间，但它留在记忆中的教训是永远难以忘怀的。记得当初确定该家具厂生管作业方式时，我们推荐了一套在家具制造业非常流行的制令管理模式：即抽取交期相近、产品相同的不同订单，结合企业的产能和负荷组成一个生产制造命令，将备料、细作、外包、组立和涂装等生产的各阶级，用一个制令统一起来，彻底解决各车间、生产线之间生产相互脱节，无法配套的现象。当我们在推荐的时候，现场生产管理人员非常肯定地说该家具厂的生产是按订单生产的，订单不存在拆分的问题，要求我们按订单进行生产管理，之后我们虽进行多次讨论，然而仍无法说服现场管理人员，最后我们尊重客户的要求进行系统规划和开发程式。

两个月后，在上线运行的时候，才真正感觉到按订单组织生产的方法有许多情况是不合理的，如在工厂的实际生产过程中确实存在着订单合并、订单拆分、订单跨月生产的情况，原来生管人员的说法是不全面、不准确的。在大量的事实面前，生管人员最终同意了用制令来进行生产管理，然而这整整耽误了我们二个月的时间啊！开发人员两个月的努力也白白浪费了，代价相当大。　　    在生管导入过程中，我们总结了以前在业务部门导入的经验，成立生管导入管理小组，并花大力气培训各厂厂长和主管，充分调动他们积极性和主动性，要求各级主管从严督促下属人员按系统的要求规范作业，每天检核作业进度，及时汇总在现场操作过程中出现的突发问题，然后大家一起分析研究，确定解决问题的途径。在导入过程中我们有意的强化从上而下的方法，先让各部门的主管操作系统使用系统，让他们亲身体会系统强大的功能，如：系统能及时方便、准确地为他们提供所要的生产数据，原来需要到现场找的产量数据现在系统里都可以准确查到；生产管理需要撑控的生产计划、领料进度、生产进度在系统里一目了然；不同的生产线之间的作业很容易的通过系统联系起来，数据的及时性和准确性都是手工作业无法比拟的。　　    经过一段时间的适应后，从部门主管到相关作业员都普遍体会到系统好用、实用。经历了两个月的辛勤工作，生管系统终于成功上线。