企业ERP项目的导入机制

企业ERP项目的导入机制

转轨时期的国内企业，面对经济全球化的挑战，尤其是在进入WTO前后，为加强管理，提高企业竞争能力，许多企业都在导入ERP管理思想和管理方法，选择走企业信息化的道路。但是，ERP项目毕竟是一项重大的企业管理改善工程，如何结合企业发展战略以创新的工作思路导入ERP是项目成败的关键。

下面首先结合几个案例加以分析。

案例一　A企业是一个有着1000多职工的国有企业，生产家用电器，80年代到90年代初，产品供不应求，该品牌几乎成为行业的代名词。但是，进入90年代，随着行业竞争的加剧，技术创新的力度跟不上市场，产品市场占有率一度下滑。后来，该公司在某管理顾问公司的帮助下，进行企业诊断，得出需要加强企业基础管理，控制企业现金流的结论，并建议引入MRPII。后来，经过近2年的奋斗，投入300多万元，最终未能扭转公司被兼并的厄运（本应破产，但受地方政府干预）。

案例二　B企业是一国家部委直属的国有企业，近年来，产品适销对路，年均经济增长超过50%，但生产加工能力不足，生产作业计划完成率低，产品经常不能按时交付。针对这种现状，该企业学管理的出生的阿D向一把手建议并推动上ERP项目。后来，经过一年的努力，也历经考察ERP厂商、调研ERP厂商所实施的客户、ERP厂商提交项目建议书等环节，但后来当企业各位老总看了几大本厚厚的项目建议书，面对铺天盖地的专有名词，云里雾里，不知就里，加上国有企业固有的原因，最后该项目不了了之。

案例三　C企业通过某种途径获取一笔政府技改项目款400万元，但项目供应商由某官员指定。经过5个月的项目实施，企业建成了基于ATM技术的内部网络，运行OA系统（该项目通过专家验收，还获得市级科技二等奖）。但是，通过一段时间的运行，该企业最终发现OA系统并不能解决企业面临的问题，于是自筹资金100万元导入ERP管理项目。经过半年的调研，该企业选择了一家ERP厂商作为合作伙伴。但在实施过程中发现该ERP系统重点生产管理，而对企业迫切的问题诸如全国分销体系的管理和财务资金控制等功能太弱。结果，虽然能使用，但松散的销售管理和日益攀升的应收帐款造成的管理控制风险丝毫没有改观。

以上是目前国内企业ERP项目失败的典型案例，这些案例告诉我们，ERP作为一种先进的管理思想和管理方法，必须结合企业发展战略，建立科学而完善的项目导入机制。

前期培训是关键

我们已经强调ERP作为一种先进的企业管理思想和管理方法，对企业来讲是一项重大的企业管理改善工程，实施该项目必须更新观念，深化企业改革。这个问题也必须纳入企业战略的高度来考虑。

转轨时期的国内企业，刚刚完成从计划经济向市场经济转变，可以说还没有完全适应市场经济环境对企业的要求。进入21世纪，竞争环境发生了新的变化，对国内企业来说将是残酷的。学习与创新是企业应付竞争环境日趋动荡化的唯一对策，而目前大部分国内企业对学习先进的企业管理经验和管理思想往往缺乏主动。

对导入ERP管理而言，首先对企业高层的培训是至关重要的。

有些企业的ERP项目是由下层管理人员来推动的，企业的高层领导特别是一把手在不真正理解ERP管理思想和管理方法的情况下，出于模糊的认识，决策上ERP项目。在不理解ERP管理思想和管理方法的情况下，必然带来决策的盲目性，一遇到阻力和困难，就会打退堂鼓，造成项目的流产；理解的不到位，不知道ERP是企业的一项重大的企业管理改善工程，不知道ERP能为企业解决什么问题，就很难做需求分析，选择的ERP软件与企业的真正需求脱节，达不到改善企业管理的目的。因此，上ERP项目必须企业高层领导必须首先真正理解ERP的管理思想和管理方法，转变传统的思想观念，坚定改革的决心，树立科学的方法，才能攻破ERP项目“堡垒”。

项目的导入期，培训应首先针对高层领导，尤其是一把手。现在国内企业的一把手忙于日常行政工作，很少有专门的时间去学习去培训。因此，针对企业高层领导的培训，必须重在ERP管理思想和管理方法、现代经营管理思想等方面，最好请具有实战经验的企业外部专家、成功实施过ERP企业的项目负责人讲解和沟通。

案例中B企业的发展机会是非常难得的，上ERP项目不仅能大大缓解生产加工能力不足、客户响应不及时的问题，而且，通过该项目逐步树立学习和创新的风气，建立基础的ERP管理，转变传统的经营思想和观念，更好地面对市场，获得更大的发展。但是，获得这些新的管理思想和管理方法的途径主要是学习和培训。该企业ERP项目靠部分中下层管理人员去推动，最高管理层不理解，也不主动参与，仅仅停留在表面的口头支持上，结果浪费了大量的人力、物力和财力，一进入项目的实质就泄气，最终导致项目流产。

企业需求分析是根本

通过培训，使企业高层领导充分理解ERP基本原理，充分认识到企业日益严峻的竞争环境，坚定了改革的决心之后，必须切实的搞好项目需求分析。

ERP项目主要是通过加强供应链管理，提高企业核心竞争力。但在提高企业核心竞争力方面，ERP项目也不是功能较多的。

目前，国内企业的主要需求还是在MRPII阶段，MRPII是ERP的基础。计划与控制是MRPII的核心，计划是灵魂，库存是基础，财务是根本。也就是说以计划带动物流，以物流带动资金流，加强资金流的财务过程核算，使得物流的每一个动作都会在财务帐上及时准确自动地反映，建立起基础的企业管理。这是任何企业发展都不可逾越的阶段。

但是，当企业技术研发乏力，技术创新不能适应市场的需求，就应该首先致力于市场调研，调查技术发展趋势，调整产品结构，引进技术和人才，推行并行工程，采用CAD/CAE/CAPP/CAM/PDM。当企业技术装备落后，产品质量无法保证，应先实现技术和设备的更新改造，建立有效的质保体系，提高产品质量。

因此，在项目的导入期，一定要对影响企业竞争力的因素进行全面而彻底的诊断分析，必要时要请具有行业背景的管理咨询公司帮忙，找出影响企业竞争力的因素和需要改进的环节，提出解决问题的方案。在解决方案中，我们根据ERP的管理思想和管理方法，分析哪些必须有信息系统的支持才能实现，哪些必须有ERP才能解决。对企业自身需求认识不足的情况下，切不可以贸然决策上ERP项目，把本来首先用于CAD/CAPP/PDM等其他提高企业竞争力方面的时间、精力和资金用于ERP项目，贻误了企业发展的时机。

案例中的A企业在经济效益下滑的情况下，没有认真地进行企业需求分析，贸然投巨资上ERP项目，使企业技术研发受到影响。同时，ERP项目的实施本身需要大量的人力、物力和财力，可以说ERP项目加速了该企业的破产。C企业对自己的需求没有切实的把握，根本就存在项目管理可言。

合格的项目经理是保证

企业最高领导层在对ERP基本原理透彻理解的基础上，基于全面而客观的对企业进行分析诊断，确定ERP项目能提高企业核心竞争能力，并达成共识。但是，在项目的导入期，只有项目经理的成功组织和正确的实施策略，才能确保项目的成功。

ERP是管理思想、管理模式和信息技术的统一体，是管理与IT的结合，要求项目经理熟悉企业的业务流程，了解企业管理中存在的问题；有改革创新的精神，能孜孜不倦的学习现代管理思想和技术（最好具有IT背景）；有很强的组织领导能力，在企业里有一定的威望。只有具备这些知识和能力，在一把手的大力支持下，基于企业战略的高度，统筹规划。在项目实施过程中，对实施小组人员的组成、基础网络架构、项目实施策略进行全过程管理。