杭钢：以ERP系统为核心推进企业信息化建设

杭钢：以ERP系统为核心推进企业信息化建设

在国内钢铁行业中，杭钢ERP项目是一个“吃螃蟹”的项目，不仅企业组织结构复杂，而且实施范围广、模块多、时间紧，对项目咨询公司、软件适用性以及杭钢全体员工提出了严峻的挑战。通过公司上下密切配合、全力推进，ERP系统已经成功上线运行，这为我们今后不断完善ERP系统、推进信息化建设积累了许多有益的经验，也为企业实现管理创新、全面提升核心竞争能力打下了坚实的基础。

杭钢信息化规划与ERP项目实施的背景

未来的竞争是全球化的竞争，是速度与效率的竞争。信息技术的有效应用，正在使传统的企业管理发生革命性的变化，其速度、效率和可靠性都是传统企业管理手段所无法比拟的，为钢铁企业参与竞争提供了新的平台。

为了跟上变革的步伐，杭钢较早地意识到借助现代信息技术，把先进的管理思想和方法引入管理流程，在钢铁主业范围内逐步推进企业信息化建设，并成为浙江省信息化建设试点企业。早在20世纪80年代，杭钢建立了计算机应用管理机构，开发了MIS(计算机管理信息系统)系统，并相继在主体生产线上推广应用PLC(可编程控制系统)、DCS(分散型控制系统)、CIMS(计算机集成制造系统)等控制系统；2001年先后建立了企业主干网和生产远程视频监控系统、质量管理系统、办公自动化(OA)系统等，热轧带钢厂被科技部命名为国家“863”计划CIMS应用示范企业。这些信息技术的应用，极大地提高了生产过程的自动化水平，取得了比较好的管理效果。但是从总体上看，企业管理仍然不够精细，部分资源重置、信息条块割裂、管理层次多，已经不能适应以客户满意度为核心的营销理念的新要求。这就要求我们必须不断地整合内外部资源，形成以资金流、物流为主线，上至供应商、下至客户和分销网络等信息资源一体化、面向最终客户的供应链，才能有效地安排产、供、销活动，不断提升供应链的需求响应速度和资金周转速度，使供应链各个组成单元都能获得价值增值的效果，充分发挥信息化在管理创新活动中的强大支撑作用。在信息化建设中，企业资源管理计划(ERP)是信息化建设的核心和重要组成部分，其核心是信息流、物流、资金流的统一。通过实施和应用ERP，对原有的业务流程进行重新设计和再造，建立快速高效、反应灵活的管理体系，不断提升公司的整体管理水平和市场竞争力。这既是杭钢顺应我国加快信息化建设步伐的时代要求，也是杭钢主动参与市场竞争、提升创新能力和竞争能力的客观需要。

正是在这样的背景下，杭钢通过及时总结实践经验，充分听取专家们的意见，制定了杭钢“十五”信息化发展规划，树立信息化建设是“一把手”工程的指导思想，确立了建设原则和总体构架。

建设原则：总体规划、分步实施，需求主导、突出重点，先进适用、量力而行，互联互通、信息共享。

总体构架：三大目标，即生产过程自动化、经营管理信息化、商务运行网络化；一条干线，即主干网；六个系统，即以财务管理为核心的人、财、物、产、供、销系统，并以先进的管理理念和信息技术高度集成为一个整体；四大工程，即ERP、CIMS、OA、电子商务；七项措施，即从领导、意识、资金、人才、方法、安全、环境方面给予保证。

ERP项目的具体实践

ERP项目的实施是一项庞大的系统工程，具有高投入、高风险的特点。为积极规避实施风险，从2002年7月开始，我们采用“请进来，走出去”的方式，经过半年左右的前期准备，包括多次邀请咨询顾问、信息化专家前来讲课、探讨交流，组织人员到国内钢铁企业考察学习ERP的实施经验，考察论证国内有较高知名度的ERP咨询公司和国外软件供应商等，根据ERP软件的适用性和咨询公司的行业实施能力，最终选择德国SAP公司的软件和有德国蒂森克虏伯公司行业背景的***公司作为咨询公司。同年12月5日杭钢ERP项目正式启动，并确立了实施的目标、原则、策略和范围。

实施目标：引入先进的管理思想和理念，梳理业务流程，优化管理模式，减少管理层次，实现企业的扁平化管理；通过运用信息技术，实现物流、资金流、信息流的“三流”合一，进一步提高企业效益和市场竞争力。

实施原则：效益领先、先进实用、高度集成。

实施策略：总体规划、分步实施。

实施范围：以钢铁主业为主体，并覆盖全公司的管理网络。

实施内容包括九大模块，即财务会计、成本管理、销售与分销、生产计划与控制、物料管理、质量管理、设备维护、项目管理和人力资源管理模块，并配合自行开发计量系统、物料结算系统、金穗系统、承兑汇票贴息系统四大接口程序。这个实施范围在国内钢铁行业中是最广的。

按照以上的实施要求，杭钢把整个项目的实施过程分为5个阶段，每个阶段都有不同的工作重点。

第一阶段是项目准备。主要是加大宣传、培训工作力度，建立“一把手”负责制的组织领导体系，成立项目推进领导小组、项目经理、项目办公室和专业组，配备相应的专业技术人员，各专业组工作由各组组长亲自抓、具体管，形成上下沟通、横向协调的工作网络。

第二阶段是业务蓝图实现。主要是梳理和优化原有业务流程，在分析诊断的基础上，兼顾先进性和适用性的原则，提出科学、合理的解决方案，形成了杭钢未来业务流程。优化后业务流程总计达214个。

第三阶段是系统实现。主要是项目咨询顾问根据杭钢新的业务流程，在SAP系统中进行相应的后台配置，用以实现实际业务，其中的关键是基础数据的准备。项目数据专业组投入充足的技术力量，共用10个月时间完成数据编码60多万条，其中物料主数据编码40万条，其他模块共39项数据编码20多万条，为系统顺利配置创造了条件。

第四阶段是上线准备及模拟上线。主要是本着“先僵化后优化”的原则，以系统业务流程顺畅为主线，对各模块进行单元测试和系统集成测试，以便暴露问题、解决问题，加深对系统的认识，降低正式上线风险。2003年11月1日零点，杭钢ERP开始模拟上线，经过3个月的模拟运行，系统内与系统外实际物流已经完全同步，物流、信息流和资金流及时反映，系统月结账与手工账基本一致，具备正式上线的条件。

第五阶段是上线及上线支持。2004年2月1日零点，杭钢ERP项目九大模块和四大接口程序正式上线，系统运行稳定、速度正常，形成比较完整、整合的供产销管理系统，打通了钢铁主业的核心流程，并采用手工账与系统账并轨运行，不断优化完善业务流程。2005年4月1日，杭钢ERP系统实现单轨制运行，实现物流、信息流、资金流的“三流”合一，基本达到预期目的。