规划ERP时如何定义指标

规划ERP时如何定义指标

笔者刚毕业时，是在一家制造业企业做ERP的实施员，刚开始工作，就接受了ERP项目的重大任务，当时即紧张，又兴奋。一上任后，就马不停蹄，展开调研，到实施成功的企业去取经，跟ERP厂商洽谈。加班加点，忙了一个月，终于搞了个计划出来。

可惜，老总一看，就把我打了回来，他说：“我不懂技术，我不关心理论，我只要具体的指标。我给你项目资金，你要给我具体的指标，如库存周转率，应收帐款周转率，订单出错率等”。

通过一番寻找，我发现很少有人做过这量化指标，有的只是研究指标。没办法，只好又去实施成功的企业取经，根据他们的实施评估报告，ERP实施前后数据的对比，取得了一些量化指标，如销售定单周期，库存周转率等等。又经过几天的加班，终于拿出了一份ERP的量化指标，“一把手”看过后，也通过。

同ERP厂商进行洽谈时，卡住了。ERP售前顾问对我说，我们不能给你这个承诺，一定能达到这个指标；因为ERP实施不光是我们一方的事情，还要看你们的配合；我们只能说，我们会使这些指标明显的改善。

最后，量化指标只有不了了之。

当时犯了几个错误：

一是，太注重财务指标，要知道，实施ERP不只是反映在财务报表上，最主要的是管理方式的变革，流程的优化。在实施评估时，这也是我们所要关心的。

二是，在做量化指标的时候，没有ERP专业人士的参与，有点“单相思”的感觉。站在今天的角度，我想以前这么做是个失败的指标，失败的报告。那量化指标是否确实可行呢？

措施：

如何定义ERP实施指标呢？以下意见只供参考。

1.要借助“专业人士”的力量。我这里指的专业人士不是指ERP技术人才，而是指企业管理学上的专业人士。若企业本身有这方面的人才，那最好；若没有，则要向专门的管理咨询公司求教。先通过业务调研，看看哪些流程有待改善。一般企业这些方面会存在一些问题：

(1)“应付帐款”的控制。一般企业都是“到货下个月x号”付款，这就给供应商留下了一个漏洞。本来交货期是下个月初的，他们就拼命的在这个月末进货，所以，企业仓库，在月末清查的时候，往往库存爆满。而供应商又能提前一个月收到货款。      (2)有的企业对“超收”也缺乏控制，导致最后库存呆滞料增多。

(3)“备品”的管控问题，一般企业在下定单给供应商的时候，都会注明要百分之几的备品，以防生产报废或质量问题而重新进货影响出货日期。但是，在实际操作是，较难控制，比较复杂；供应商送备品就凭自己高兴，有了就送，没有就不送。最后，真的发生质量问题的时候，需要备品的时候，仓库却没有。

在做业务调研时，“一把手”要亲自参与，“专业人士”参加，一一梳理流程，把流程中的漏洞一一列出来，并注明优先级，哪些流程是一定要优化的；哪些流程现在可以放一放，在未来几年内来改善。

然后在选型的时候，要ERP厂商一一演练，看看他们是如何来进行控制，寻找适合自己的控制方法。

2.总结以前发生的问题。在做规划时，要总结以前在业务操作中，经常发生的问题并汇总。汇总后，拿给ERP厂商看，问他们能否有效的控制此类错误的发生。

这里，以电器配件企业举例，一般会发生如下错误：

(1)检验标准。因为用电安全现在越来越受重视，各个国家的检验标准都不同，你出口的产品要符合当地国家的检验标准，否则会发生退货。这些标准在整个进销存和生产环节都要体现并能控制。

(2)颜色，长度。所谓“失之毫厘，缪以千里”，你电线的直径差个一毫米，客户的电器里面，就插不进你的电线了，就会退货。

(3)环保。随着各个国家的环保意识的增强，由于环保问题造成的退关问题也越来越多。

把这些问题一一列出来，跟ERP实施顾问或ERP提供商讨论，看看他们是如何有效的来防止这些错误的发生，并让他们提出一些管控的机制。     3.对财务指标进行分析。我们不仅仅是要关注财务指标，更要了解这个财务指标的影响因素是什么。如上面提到的存货周转率，它的计算公式是销售成本/平均存货，注意分母是平均存货，计算公式是（月初存货+月末存货）／2。

若出现我们上述所说的供应商为了提前收到货款，就在月末把月初的该进的货都送来了，就会导致平均存货的增加，存货周转率的降低。我们把这些问题都分析清楚了，把他放在桌面上谈，看看“供应商月末把月初的该进的货都送来”涉及到多少金额，把这个金额扣掉，那么库存周转率就提高了。