供应商关系管理（SRM）与供应链上下游供应商关系，SRM供应商平台功能有哪些？

本文讲述了供应商关系管理（SRM）与供应链上下游供应商关系，SRM供应商平台功能有哪些？

供应商关系管理（SRM）是用来改善与供应链上下游供应商关系的，是一种致力于实现与供应商建立和维持长久、紧密伙伴关系的管理思想和软件技术的解决方案。旨在改善企业与供应商之间关系的新型管理机制，实施于围绕企业采购业务相关的领域。

随着数字化营销的展开，如何依托SRM来提升供应链管理的效率，在CIO发展中心旗下的高科技群内，某企业的CIO M总就发出了这样的疑问：A供应商负责上百家客户的供货业务，A需要进入这百家客户的SRM系统进行管理。他想知道，有多少供应商实现了一套平台对接N家客户的SRM系统？客户方并非供应链的链主，花费大力气也无法推进供应商注册登录到我们SRM平台，大部分都是自己来录入信息，这个局怎么破？

客观来说，SRM在近几年的发展比较迟缓，依然处于传统采购过程线上化的阶段。对此，有群友认为在真正实现平台化之前，SRM的厂商应该率先发力，来推动对接的标准化，从而为平台化打下基础。也有群友表示大部分厂商的推动力天生不足，除非是SAAS产品，产品本身规范性好，否则都是按照客户要求进行。因此，还是某个行业的头部供应商协同平台企业强力推广做大，这样行业内小企业跟着入平台，可能是一种更好的解决办法。

就在这时，群内的一位群友D总，联想到了之前与某厂商合作的过往，便拉开了吐槽的话匣子。他说到：“去年我们与某知名厂商签约实施SRM系统的合同（本地化布署），到现在还未上线。在签约前厂商表示有70%的业务是相匹配，签约后，经过实际调研，变成70%需要修改或开发！我都不知道为什么差距会那么大？”那么对于企业来说，究竟应该怎样处理自身与厂商的关系，来保证项目的顺利落地并实施呢？

CIO如何保证项目顺利落地

对于这位群友的遭遇，L总也再次发表了他的看法：“平台或系统策划，有条件时一定要自己策划，不要过度依赖合作方。因此我们一贯坚持：方案自主，系统可控！”同时他还向大家分享了他的一张预警图（如下）。

L总补充说：“在立项前，我的蓝图方案实际就已经全部出来了。例如，哪些是标准功能，哪些是配置，哪些需开发，能实现到什么程度，哪些坑，坑在哪，基本了然于心了。其次，我会明确核心诉求、解决的主要痛点，哪些本期实现，哪些分阶段走，内容明确、边界清楚等等，这样更利于项目的成功实施。”谈及项目成功的标准，大家一定会提出这样的疑问，那么该如何来衡量项目的成功与否？有哪些判断的标准呢？L总也分享了他的评估标准。

第一层级-起步阶段：范围内需求全部实现、预算受控、计划受控，顺利上线。

第二层级-应用推广：系统主体功能能用起来，数据能跑出来，数据逐步准确。

第三层级-上线成功：主业务全面执行，运营数据与报表全面输出；

业务角度：运行顺畅，运营仪表盘与报表数据准确、实时。

系统与业务运营仪表盘与报表趋势：呈正向发展趋势，稳步接近目标或超越目标；公司经营管理层能对数据进行分析、洞察。核心评价要素：经营指标呈正向稳定发展趋势！如今随着数字化的逐步深入，IT部门迎来了前所未有的机会和挑战。企业数字化转型，IT部门必须站出来，做转型工作的推动者。对上要争取领导重视和支持，对下要培养数字化技术人才、建立数字化技术体系，中间还要做好技术和业务的衔接。大家的讨论点也由如何促成项目成功转向了IT部门在项目中扮演的角色，以及未来的发展机会。

IT部门在项目中扮演什么角色

总结项目失败的几个关键因素：管理层和业务期望值过高、业务本身没理顺，希望通过系统改善。

E总谈到：未来的CIO应该是从业务端走出来的。难者不会，会者不难，现在的SaaS产品经理还是以功能为导向，产品和顾问脱节，顾问变成了高级销售。事实上这样无法真正的为客户解决问题，最终沦为工具。现在的打法是把厂商视为资源，把系统视为工具，但是真正数字化的能力是买不来的，只能自己搭建。我今年主导的4个项目，除了一个业务属性比较强的SRM我会采用成熟产品+二开的方式，其他三个项目都是基于LCAP的自主开发。

所谓“只强调‘道’，不讲‘术’，难以服众，还是适用于各个环境下才能证明是可行的方法论。”B总也表示：道术应该都要，天上和地上都得抓，要有规划，顶层设计，也要有实质性交付，还要群众基础来证明。业务问题的解决是多种因才能造就果。中间是需要自身硬的部分，不能完全依赖厂商。在讨论中，H总提出了一个角色——BPM，他认为这一角色很大程度上能够平衡业务与IT之间的关系。

基因是天生的，但企业诉求是趋同的，在不具备更常规、更快速、更直接基因的企业中，如何找到解决数字化转型的路径值得深入思考。其实与其谈论谁领先谁，倒不如具体问题具体分析，让IT和业务在变革过程中成为共同体，支配角色并不重要，合理的路径设计、必要的支持获得才更重要。

SRM系统涉及到多家供应商业务流程的改变，因此与供应商保持良好的沟通非常重要。提前拜访供应商，与他们交换一些看法，比如实施SRM系统后流程将发生哪些变化，供应商需要做哪些改变来满足要求等等，尽可能达成共识。另外，在系统构建时，要考虑如何解决供应商管理的困难，帮助他们简化对系统的使用，比如数据与Excel格式兼容，供应商可以直接用Excel表格进行上载。

制定数据协同策略

策略要保证SRM系统与公司内部其它IT系统的集成。在SRM系统设置专用的接口灵活处理与ERP系统之间的协同。另外，由于SRM系统需要与外部交换数据，要密切关注数据的安全性问题。为保证安全，提前与使用该系统的供应商签订相关信息保密协议，并最好与公司ERP系统采用不同的服务器，防止网络的恶意攻击。

选型时要重点关注满足需求和对未来业务发展的支撑

价格的确是一个很重要的因素，但是否能充分满足目前业务需求，实施后能否马上投入使用更为重要，而且亦要关注整个系统的友好性、系统架构的设置是否能支持公司长远业务的发展，对未来升级扩展的支持程度如何等，这可以有效避免将来的重复投入。

功能优化选择满足业务需求

在功能选择和优化方面，在尽可能满足业务需求的情况下，不要对业务带来太大冲击。因为SRM系统的实施不仅涉及内部流程改变，还涉及外部流程的改变。因此要特别小心，尽可能不要增加供应商的成本和工作量。 让身处数字化时代的企业能够从容应对市场上发生的巨大变革真正做到降本增效，实现企业的战略目标和经营业绩。

所以，在整个数字化转型的过程中，颠覆性的变革挑战很大，进行现有的数字化融合升级，采取变化，或者渗透的方式来快速迭代，持续挖掘数字升级机遇，并且与业务不断沟通优化，可能更机会更大，数字化更容易成功。数字化转型是业务战略转型，如果CIO不参与战略制定，或组织文化不认同科技的定位价值，还是立足本位，所以数字化不要学互联网，上来就是“颠覆、重构，再做一遍”。正所谓：“数字化和智能化是”改“出来的，而不是”建“出来的！”

SRM供应商平台给采购方企业和广大供应商企业之间搭建了1座实时沟通互动的信息桥梁。通过这座桥梁，采购方企业能及时全面了解供应商的生产进度、库存状态及供货情况；供应商企业能及时获得客户最新的询价招标通知、样品试用结果、订单信息、交货排程、收货状况、退货通知、货款信息等大量信息。