ERP是协同业务流程的绳索

erp是协同业务流程的绳索

【 信息化】    (一)ERP

ERP(enterprise resource planning)企业资源规划系统具体定义在业内也有过许多说法，今天我们期望读者以少量的时间真正掌握ERP的精髓和要义。

ERP是一套多方面、全方位为企业运作提供辅助决策信息和大量日常管理信息的大规模集成化软件，同时也是企业管理不断向零缺陷趋近的一整套现代化管理思想和办公手段，它包括财务管理、供应链管理、客户关系管理、项目管理、人力资源管理、资产设备维护等诸多方面。它使企业在纵横市场的过程中始终处于企业供应与市场需求的平衡点，以及最优资源匹配，最少资源占用的状态，从而加速企业资金周转，修正企业日常运作中的偏差，使企业达到全面受控状态。

ERP解决的根本矛盾：企业供应与市场需求的有效匹配。从ERP的角度分析，所有的经营问题都可以这个根本矛盾来展开。

(二)ERP如何协同管理、获得增值

在协调管理、整河资源运作的过程中，ERP系统全面实现信息共享和企业对市场变化的快速反应，降低市场波动给企业带来的经营风险，帮助企业以更少的资源投入获得更多的投资回报。主要表现在如下几个方面。

1.在供应制造方面：通过BOM(bill of material, 物料清单)、MPS(master production schedule, 主生产计划)等管理功能，帮助企业达到“以销定产，以产定料，以料的需求来花钱”这一良性循环。从而有效协调销售部门(提供产品销售需求)、设计部门(设计部门制订BOM)、生产调度部门(编制生产计划)、供应部门(编制采购计划)，并降低企业资金在供应仓库、生产车间、产成品库等方面的固化，加速资金周转(业务信息自动生成财务成本信息、资金信息)。

2.在分销渠道方面：通过对订单、发货、信用、应收、调拨等相结合的管理措施，帮助企业规避或减少由于“牛鞭效应”带来的各种不良后果-最终消费需求波动在分销渠道链上的放大导致供货不平衡带来的重复运输、仓库积压、商品短缺等经营成本，以及由于经销商、代理商管理不善带来的欠款问题、串货现象、价格失控等管理漏洞。ERP将彻底打通财务部门(客户信用管理)、物流部门(运输、发货、库存)、销售部门(经销商管理、价格控制)，通过信息的集成协同各部门运作。

3.在财务管理方面：使财务管理水平从简单的会计核算向管理会计方面提高，如：成本分析与控制;多级责任中心，多维核算与分析的记账基础;与业务密切结合的预算管理控制体系;审计追溯;财务报表合并;财务与业务的无缝集成;现金流管理与预测等。ERP将业务信息自动生成财务信息，将业务与财务紧密集成和协同。

4. 在客户关系管理方面：通过对销售过程的严密监控以及机会信息的分析，提高销售预测水平和业务人员的销售业绩;降低营销人员流失导致客户资源流失的损失;快速、低成本满足用户服务需求以及不断挖掘新、老客户的潜在价值。ERP实现销售人员与公司资源的有效协同，从而公司能更加有效地分析销售机会，协调资源予以支持。

5. 在人力资源管理方面：整合企业中所有的业务信息(反映员工的实际任务完成情况)、财务信息(分析员工给企业带来的收益)，以及员工、人事、薪资福利等信息，推动企业员工绩效管理水平。许多企业进行过绩效咨询，但是在缺乏ERP系统的情况下绩效管理的KPI等指标数据，以及这些数据的来源成为问题，没有ERP系统对业务数据的精细化管理，KPI指标数据往往不够真实、及时，导致绩效实施效果差强人意。

6. 在项目管理方面：通过高效率的信息化平台，快速收集、反映与分析各种项目资源的占用、空闲，并进行有效分配，同时将合同管理与项目任务、项目施工单位、项目经理密切结合，降低项目运作过程中的各种风险，缩短项目周期和运营成本。在这个层面ERP可以将企业项目经理所需要的所有企业资源和相关部门做整合，帮助企业合理分配资源支持不同价值、不同时间的项目。

7. 在资产维护方面：通过对生产设备及其相关领部件等维修信息、运行信息、寿命信息的记录、追踪与分析，指导设备部件的准确采购和及时修复，降低企业特别是连续流程式工厂的大量设备用备品、备件库存资金，防止和减少因设备隐患与故障给造成工厂停产的重大损失。

因此，ERP系统不单纯是工具，更是协同管理，有效监控的重要手段。

(三)没有ERP的协同控制，企业往往存在着管理黑洞

在所有黑洞中最大的黑洞是资金黑洞，一切管理问题都会演化成对流动资金的牵制。

“一个企业可能没有利润，但是不可以没有现金流”，企业高效率的资金运作，必须以深入细枝末节的，坚实的业务管理为基础，全面实现物流、资金流、信息流的统一和集成。信息是贯穿企业一切资源的纽带，它可以使总经理在经营决策的过程中避开“盲人骑瞎马，夜半临深池”的险境。在物流的各个环节上，任何纰漏与疏忽都可能导致对资金流的牵制。

●在离散企业，几个有质量缺陷的零配件可以导致相关部件、半成品的大量积压……

●在资本密集型的制造工厂，一个关键设备零部件的事故可以导致生产事故，产生大量的费用……

●在食品及制药行业，过期的产品还未销售，就不得不销毁，而造成资金损失……

●在跨地区经营的企业中，异地管理面临许多困难：费用的控制、应收帐的管理、货物流向的控制等等，一个窜货问题可以导致价格体系的混乱，造成重大经济损失……

●在产品结构复杂、原料品质多变、产品多变的企业，物料需求计划、生产计划、能力计划难以迅速制定，常常造成原料、半成品、成品的积压，订单不能按时交货，客户的不满，而带来的成本的增加……

●在拥有多级核算体系、关联交易复杂、业务领域众多的大型企业集团，报表合并周期长，决策信息获得迟缓，现金流的控制和资金的有效运作则更难……

企业在缺乏以ERP为核心管理工具的管理体系时，常常陷入许多困惑。

●企业的成本到底是多少，引起成本变化的因素是什么，如何控制和追踪这些成本动因，企业怎样获得成本优势?

●企业有多大的能力和潜力支持产品与服务的差异化策略，怎样获得差异优势?

●怎样以更有效的方式获取和保有带来高额利润的客户?

●怎样通过一个有效的方式管理销售过程或控制销售渠道的拓展?

类似的管理问题，更多的管理问题，每个行业、每一天在不同的企业上演着……这些大多是企业内部控制的问题，在这个“快鱼吃慢鱼”的年代，反应迟缓的企业都会面临被竞争对手吃掉、挤垮，被客户抛弃的险境。全世界的企业经理之所以对ERP情有独钟，就是想通过用IT来帮助他们脱离经营苦海，塑造企业竞争优势，而ERP系统正是使这一美梦成真的最新希望。

(四)ERP不是功能较多的，缺乏正确认知会落入IT黑洞

在充满挑战与希望的ERP项目实施过程中，许多企业由于没有把握ERP系统的真谛，而陷入了IT黑洞。

1. 企业把ERP系统当作“计算器”，用计算机系统模拟原有的业务处理方式和流程，至使系统做了许多无用功造成资源的浪费，而管理水平并未提高。违背了生产力决定生产关系这一基本原理，生产工具是生产力的第一要素。作为当今最具普遍意义的生产工具ERP必然带来管理上的变革。一家企业不能以“手工作坊”的管理方法去管理现代化的工厂，同样道理：手工处理信息的企业向信息高度集成化、自动化转型的企业必然要在变革中提升自身的管理水平。

2. 盲目迷信ERP系统中的管理理念，照抄、照搬乃至生搬硬套，实施了一套“僵化”的ERP系统，加之个别ERP系统过于庞大、烦琐，技术平台落后，使企业难以驾御之，不能达到“取其精华，去其糟粕”的目的，从而背上管理机构臃肿、维护费用高昂的沉重包袱。

3. 在ERP项目实施中，过度重视管理控制，而忽略了管理效率：在企业管理中，控制与效率是一对矛盾，高度的控制常常导致业务流程处理环节的增多，每经一个环节都有时间的占用和人员、费用的增加，对于直接影响企业现金流的业务需要严格控制，而一些并不重要的事务处理环节则需要删繁就减，以减少业务时间的占用。一些大企业实施ERP系统，无用的流程处理环节增加了许多，造成“因人设事”，不但没有提高什么效率，反而“大企业病”更严重了。

4. 企业没有把信息化建设作为战略要地，并且过分依赖厂商而造成：项目尾期，厂商难以脱手，用户难以接手，导致项目失败;企业没有能力吃透并升华ERP系统，不能将自身多年积累的优秀的、独到的管理经验和方法融入商品化软件，只是一味的照搬;一方面项目组成员得不到应有的激励，导致人才流失，而另一方面却花着高昂的咨询服务费。

5. 对ERP认识不足，把它当作一个以技术为核心的项目，过分依赖于IT部门进行项目选型和实施。而ERP实质上是以管理为核心的见兼有管理、经验、技术为一体的综合性项目，必须由企业总经理或董事长亲自参与项目选型及其他重大决策。选择软件以及服务商时，过于关注项目价格，而忽略了服务商的持久服务能力，为项目埋下许多隐患。