中国网通ERP建设 促精细管理

中国网通ERP建设 促精细管理

日前，中国网通ERP(企业资源计划)建设已进入二期工程阶段，资产管理、在建工程两个新添模块经过了5个月的试点推广后即将上线。通过创新思路，实施风险控制，从上至下坚决贯彻落实，ERP一期工程建设取得了阶段性成果，这使企业管理更加精细化，从而进一步提升了企业的核心竞争力。

创新两级模式推进项目层层落实

为不断完善公司治理结构，在组织、人员、管理流程上进行不断调整和变革，最大限度满足市场和客户需求，中国网通在经历“融合重组，改制上市”后，于2004年底提出“两年内初步建成集团统一的以ERP系统为核心的管理信息系统”的要求，以统一规范整个集团及下属各省分公司的管理模式和业务流程。

对传统电信企业来说，ERP是个新颖的概念。ERP系统能够管控企业哪些方面?ERP怎么管控企业的各种资源?在项目启动之前，需要做的一项很重要的工作就是对流程进行梳理，也就是对现有业务流程按照ERP理念和行业非常好的实践进行重新整合和梳理。如物资采购，过去是分级分散管理，采购流程不尽相同。ERP的实施工作就是将集团的管理目标与省公司现状结合，制定出采购物流管理的方案。首先要利用系统将物资采购与物流管理的流程进行标准化和固化，不论采购由哪个单位负责，都必须按照系统规定的流程进行处理，从而保证各个部门采购业务流程的规范和统一;同时伴随业务流程梳理，将统一的管理流程制度化，做到任何业务处理都有一套统一的业务规范来指导业务处理。正是按照这样的思路，中国网通对财务、人力资源、采购等各方面的流程按照ERP的理念进行了仔细梳理，从而为项目的实施创造了前提条件。

在按照ERP的思想对企业流程进行梳理后，最迫切需要做的就是如何将新流程的思想传达到省公司、地市公司的员工心中，从而让员工都能理解ERP这一新事物，保证项目顺利实施。企业的运营服务贯穿千家万户，管理链条从集团延伸到省、市、县、乡，系统用户涉及建设、运维以及财务、人力资源、采购物流管理等几乎所有后线管理部门，管理层级多、人员分散，要使ERP系统按照预期的计划在这样广大的业务范围和人员素质不齐的环境中成功实施，难度很大。中国网通创新组织保障机制，在整个电信行业内创新了两级组织架构模式保证项目方案及实施过程、人员层层落实:在集团公司成立以总裁为组长的ERP领导小组和相关各个专业部门总经理为组长的专业小组，在省公司成立由总经理挂帅、主要业务部门主管任专业组长的项目管理组，全面负责项目的实施工作。与顾问组相匹配分别成立负责总体业务方案制定、开发以及整体项目管理的中央组和各省实施组。中国网通同时确立了自上而下层层贯彻、各省级公司一把手负责的建设思路。通过集团层面和各省公司层面的项目启动，统一了整个集团以及下属分公司的各级领导以及员工对ERP系统的认识和理解，确保了中国网通ERP建设思路的层层落实。

创新多项举措降低风险稳步实施

为降低项目的风险，中国网通多次组织了国内外ERP知名应用实施顾问、ERP产品供应商就ERP系统实施可能存在的风险问题进行专题交流，总结项目存在的风险。通过对项目风险的分析评估，中国网通ERP项目组与顾问组深入细致地探讨了适合自身的实施方案，并根据企业的现状创新了多项举措，将项目风险尽可能降至最低。

——统一方案，南北分阶段实施。由于历史原因，中国网通各省级公司在经营上一直是独立运营管理的，由此造成管理上的差异，对管理系统的要求也有所不同。对每个省级公司来说，ERP的实施已在一定程度上改变了原有的使用习惯，各省级公司往往会在实施过程中强化本省的个性化需求。为了确保各省级公司间的系统横向沟通，中国网通确立了全集团统一一个业务模板的建设思路。为验证统一方案的可行性，中国网通在集团本部和广东公司进行了小范围试点，探索网通集团ERP系统的方案及实施方法，为北方省级公司及南方公司提供经验。在试点过程中，中国网通确定了集团的业务流程方案，包括ERP财务和物流管理系统流程、信息编码标准与规则以及ERP系统功能需求，同时确定了先北方后南方的实施策略，集中精力解决企业发展最重要地区的需求，再推动南方整体实施。

——先简单后复杂，模块分阶段实施。ERP系统是一套涉及多模块的软件套件，当然所有模块一起使用是流程最顺畅、功能最完善的使用方式，但是这也意味着实施周期最长、对企业的管理基础要求最高、对现存流程的改变最大。电信企业的特点决定了大量的固定资产、物资和在建工程信息在上线前需要清理，在时间和管理要求上挑战很大。中国网通根据企业现实的管理水平和管理基础，合理地确定了不同模块的上线时间，从而缩短了每次实施的周期，提高了系统的可实现性，降低了项目风险。

——关注核心系统，外围系统后续实施。由于ERP系统的复杂性和多业务协同的特点，一般都不可能在第一次上线就把所有的功能、所有的业务都纳入到系统中。在弄清企业需求后再来看ERP能解决什么问题和不能解决的问题，从而确定在项目实施周期内经过努力可以实现的目标，让使用单位对项目有合理的期望值。

——在一定资源、一定时间的情况下，区分核心需求与外围需求，区分系统的主要任务和可拓展任务。以保证满足核心需求、完成主要任务为原则，确定ERP初期上线的目标，这是一种减少风险的做法。当系统已经使用一定时间、使用者对其有一定深度的了解后再次实施时，则可以考虑一些原来没有实现的外围需求以及提高管理效率的更高的需求，以打造一个更完美的系统为实施目标。

——利用试点验证方案的适用性。考虑到统一方案对于各个省份业务管理的适用性，并在实施中寻找企业个性化的管理需求，中国网通决定采用先试点再推广的实施模式。中国网通建立了完善的项目评估体系，在项目试点后对其进行完整评估，再进行模块的上线推广。这有利于充分验证方案对于整个企业的适用性，挖掘企业自身的管理特色和需求，最大限度地满足企业的管理需求，降低项目实施的风险。

经过一年多的努力，中国网通ERP项目一期工程圆满结束，财务、人力资源管理、物资采购等6个模块成功上线，运行良好。以往的业务管理采用的是分散、相互独立的信息系统，而ERP系统实现的是各业务数据流向财务系统的自动导入，通过收集各个业务环节的信息，增强了管理透明度和数据的及时性与准确性。系统上线后建立起一套自上而下管控有力的系统，分公司的业务处理过程、数据、报表对上级部门可以说从细节到结果都变得非常透明，提高了企业管理的规范化程度和精细化管理程度，实现了企业管理数据的共享。以采购物流管理为例，ERP已成为支撑集团级、省级集中采购的主要手段，目前集中采购物资达到80%以上。同时进一步规范了库存管理环节，简化了调拨流程，提高了物资的利用率，降低了库存占用资金。ERP项目对企业竞争力的提升在短期内体现还不明显，但其作用将在长期的管理中充分发挥出来，必将有力地推动中国网通向世界优秀通信企业迈进。