ERP的第二波-新的开始

ERP的第二波-新的开始

非常好的实践

非常好的实践是整个过程的保障，并为企业带来收益。仅满足于ERP上线是不够的，真正的目标是充分发挥潜能和获得收益，并且要确定达到这一目标的途径，来贯穿三个阶段。公司如何迅速而成功地跨过三个阶段呢？统计研究证明，并经相关领域的测试，下列12个非常好的实践代表了我们在整个ERP历程这个时期的意见。

1、着重于能力和收益，不仅是上线。在整个方案中，上线这颗闪亮的星星在时间轴上看似很突出，事实上它不过是一个点而已，它绝对不可能取代企业在整个过程中实现的收益。优化的成本结构，更有效的业务流程，更快的客户服务，这些都是整个历程的目标，它们都是一步步达到一个集成的企业的非常好的效率的里程碑。记住：成功的公司可能会延迟上线，但它们决不会错过可获得的收益。

2、明确组织目标。目标不能停留在口号和演示，即使是最精心策划的展示本身也不会实现目标。这个教训在上线后更加富有现实意义，因为过去已知的一切突然间又变得茫然起来。现在要去向哪里？

应当确保组织中的每个人对实施ERP驱动的流程的初始目标都有共同的认识：即要达到的能力和收益是什么。只有如此，组织才能真正知道ERP项目是否接近完成。

明确了目标，接着就是投入的问题了。这需要特别着重于人员的工作：交流，期望管理，培训，高层管理人员的支持。成功的组织针对每个目标都很注重人员工作。

实施后的初步行动也不例外。每个阶段都要树立里程碑，需要确认初步行动之间相互的依存关系并使之同步，应当有效部署员工，确定优先因素。流程设计，培训材料，角色转换，人才保持等等都不可或缺。

上线前的公司应当立即准备正式的战略计划，伴之以实现更高的绩效水平的计划。对于上线后的公司，则亡羊补牢为时不晚。

3、在所有的领域达到人员、流程、技术变革的平衡。正如我们所看到的，现代公司实施ERP必须在各个领域进行变革并采取行动。它们需要采用最好的技术工具，使用非常好的实践来建立最有效的工作流程，培训并激发人员。最终，战略计划应当充分利用这些新的组织能力。

4、使用商业案例，作为一种管理工具。对于成功的企业来说，商业案例决不是一个静态的、为了控制项目资金而一次性使用的工具，而是一个贯穿于整个项目历程的动态的管理工具，并在整个历程中不断演化。而且，成功的企业将商业案例用在各个方面：评估项目，调整设计，设立实施后的目标并管理这些目标，将实施后的变革的初始行动进行优先级排序。

5、在整个项目中进行计划和项目管理。如果说企业在上线时有什么必须掌握的，那就是项目管理和计划。要想在ERP第二波获得成功，企业必须接受一个事实，即第二波的计划绝不会比第一波少。成功的项目都有首次展示计划、里程碑计划以及详细的工作计划，关键日期，以及交付文档的签发日期，都应当明确并保持协调同步。同时应建立收益的积分牌，实时评估工作成绩。

6、将项目角色转化到现实中去。上线涉及许多人员，牵涉到各种角色，如：信息技术人员，ERP专家，流程专家，各负责人，项目经理和决策委员会。但在上线时，一旦项目投入运行，角色也会发生变化，而且这种变化错综复杂，可能是一种更大的挑战。而且其中可能夹杂着更多的感情因素。例如，在上线后的环境下经常会有“谁决定什么”的微妙的磋商。每个人都不能忽视这个新阶段与以往的不同之处。

在上线后获得成功的企业往往在动员和引导上做得比较出色。同时它们更能发挥人员在这场重大改变中的作用，让人员从项目成员的定位转化到实际工作中去，因为只有在实际工作中才能取得投资应得的收益。

7、树立并权衡流程技能。由于公司如今有了一个更加庞大的流程核心组，上线后流程毫无疑问会显得更加重要。成功的企业会充分发挥这种技能和ERP驱动的流程的效力。一种方式是将实施小组中的流程专家分散部署到组织中去，另一种方式则是将其中一部分人留在中心服务点，一部分人作为主要流程执行人员，一部分人作为业务经理。

这是为了不断的形成流程上的改进。这也是流程负责人和执行带头人所能做到的并应当拥护的。毕竟，曾作为项目小组的一员，他们是精通这些技术的流程专家，有谁还能比他们更能推进流程的改进和更新呢？

成功的企业永远不会忘记对于一个集成的企业至关重要的一点：ERP驱动的流程更在乎于人，而不是ERP本身。

8、ERP基础之上的延伸能力。作为一种支柱技术，如果企业充分利用ERP平台，它们从ERP上获得的收益会更大。成功的企业会采纳一系列能带来投资收益的软件功能，如先进的计划和时间安排，仓库管理，销售自动化等。成功的企业还应密切注意不断由当今软件开发人员开发出来的新方案的动向。

9、提高上线后的共性。共性即共同的系统，共同的语言，共同的行动。无论是在美国，日本还是德国，人们看到实时共享的信息，容易激发统一的决策。

在彻底的变革下，共性可能是ERP环境下最容易被人们低估的利益之一。由于难以计量，它是一种隐性收益。然而，共性的作用很广，要求完善，并能以统一的口径面对客户，达到高效率。对于不统一的企业来说，共性是一个焦点。

共性也是在实施小组离开后值得关注的一点。企业上线后，企业有回复到它们曾想取代的非标准系统和流程的风险。当实施小组转到别的地方去后，较远的办事处就会自行改变。

成功的企业利用流程负责人来提高并保证上线后的共性。这有助于保存和提高共性，集成的效果随之产生。

10、引导企业发挥新的潜能。建立能力的真正意义在于使用它们。显然，比起引导（激发）人员来利用新的能力来说，很多企业更擅长于建立新的能力。成功的企业会避免这种根本性的不平衡。对它们来说，无论是定义角色还是发展企业文化，引导和建立新的能力是相辅相成的。

11、明确收益的拥有者。上线后，谁拥有那些期望的收益呢？在很多企业，这的确是个难题，因为谁都没有被定义成拥有者。但在成功的企业，独立核算绩效是很平常的。收益的所有者可能是业务单位的领导，项目的发动者，流程负责人，或是其他人。重要的是，一部分人的报酬应基于所实现的收益。

12、定义并管理衡量指标。成功的企业设立目标，建立预算，并致力于实现目标，这在上线后尤显重要。另一方面，在看到人工成本下降，库存减到更为有效的水平后，如果不定义出一定的标准来保持这些绩效，它们又会白白失去。可以将衡量标准视为实施后的一种黏胶，让企业的绩效得以保存。