效果不尽人意 我国ERP项目失败主因分析

效果不尽人意 我国ERP项目失败主因分析

"中国企业实施ERP有20多年的历史了，但总成功率还不到30%。"是什么原因导致我国ERP项目实施成功率低下呢?

中国企业信息化历经20多年，ERP实施效果不尽如人意。网上普遍认为，造成中国企业ERP失败的原因主要有一把手不重视，变革不彻底，客户素质太差，管理不规范，但几乎没有一条报道说导致ERP失败的原因是由于顾问公司运作不规范，顾问水平有限造成的。

事实果真如此吗?记者就此采访了北京正略钧策企业管理咨询有限公司合伙人、副总裁邓洪鉴。邓洪鉴指出，在中国众多的ERP失败案例中，由于顾问公司、顾问的原因导致失败所占的比例至少达到80%。他这样说也许会遭来一片骂声，但事实胜于雄辩。邓洪鉴向记者讲述了三个典型的ERP失败案例来支持自己的观点。

三露联想"婚变"

1998年3月20日，北京市三露厂与联想集成(后来划归到***)签订了ERP实施合同。合同中联想集成承诺6个月内完成实施ERP，如不能按时交工，违约金按千分之五来赔偿。项目使用的ERP软件是联想集成独家代理瑞典Intentia公司的MOVEX。

合作的双方，一方是化妆品行业的著名企业，一方是国内IT业领头羊的直属子公司。这场本应美满的"婚姻"，因为Intentia软件产品汉化不彻底，造成了一些表单无法正确生成等问题导致了"婚变"。后虽经再次的实施、修改和汉化，但是由于汉化、报表生成等关键问题仍旧无法彻底解决，最终导致项目的失败，双方只得诉诸法律。经过庭内调解，结果北京市三露厂退还MOVEX计算机管理信息系统软硬件并获得200万元的赔偿。

这个案例中，使用的软件是个好软件，客户对投资信息化也非常重视，问题出在哪里呢?邓洪鉴认为，问题出在实施公司。当时联想集成没有适合实施这个软件的顾问，他们的顾问完全没有这个行业的知识，只拿离散制造的一点点经验用于流程制造。当然，软件公司也有不可推卸的责任。

哈药"城门失火"

2000年，哈尔滨医药集团(简称"哈药")决定上ERP项目，参与软件争夺的两个主要对手是***与利玛。一开始，两家ERP软件商打得难解难分。一年之后，哈药决定选择***的ERP软件。然而事情发展极具戏剧性，尽管软件选型已经确定，但是为了争夺哈药ERP项目的实施权，2001年10月，利玛联手哈尔滨凯纳击败哈尔滨本地的一家公司华旭，成为哈药ERP项目实施服务的"总包头"。但是，始料不及的是，2002年3月份，利玛在哈药ERP项目的实施团队全部离职。城门失火，殃及池鱼，当时整个哈药ERP项目也被迫终止。

这个案例与上例如出一辙。邓洪鉴指出，利玛的经验更多在机械制造(离散)行业，对制药行业不说是门外汉，也是知之甚少，更致命的是他们完全没有***的ERP的实施经验，岂是"人有多大胆，地有多大产"。当然，在这个案例中，***作为软件商也有不可推卸的责任。

知名咨询公司受挫

山东某知名民营企业，其业务范围横跨三大产业：农业、工业和服务业。它实施ERP系统也选了一个知名的ERP软件，由国内一家本土知名的公司实施，实施费用仅170万人民币。实施公司的业务流程梳理用了半年还没有得到客户的认同，收了客户首期付款30万后再没收到任何费用，到第八个月撤离该企业。这个项目至今还是一个"烂尾楼"工程。

邓洪鉴说，这个案例有两个假设：一是实施公司一开始就知道这个结果，收到首期付款后培养起自己的新顾问。据说这个项目一共6个顾问，其中最多2个有3年以上经验，其余都是经验不足1年的新顾问，等于客户有偿提供了一个培训基地。二是他们能力有限，不知道项目的难度所在，犯了无知的错误。邓洪鉴更希望这个公司犯的是第二个错误，这样还有药可治;如果犯的是第一错误，那真是整个咨询界的耻辱!

邓洪鉴认为，目前咨询行业个别公司的行为真像某些"老中医"，鼓吹自己什么疑难杂症都可以医治，目的只有一个--骗钱。俗话说得好，"没有金刚钻，不揽瓷器活"。每个咨询公司、每个顾问都有自己的核心竞争力，要有所为，有所不为。邓洪鉴断言，目前咨询行业这种鱼龙混杂的局面不会持续太长时间。