为何ERP系统实施遭遇诸多中国式尴尬？

为何ERP系统实施遭遇诸多中国式尴尬？

在中国，企业资源计划(ERP)系统正面临从未有过的尴尬。三分之一的成功率也好，90%的失败率也罢(参见《信息周刊》2006年1月号封面报道“中国式商业科技”)，总之，在中国实施ERP系统，成功率似乎比通过扔硬币来猜正反面的几率还要小。

更加尴尬的是，我们甚至不知道ERP系统在中国为什么会如此尴尬!

专业咨询公司曾经言必称“一把手工程”，似乎企业对ERP系统的重视程度不足，是ERP项目实施面临的最大困难。而事实是，企业一旦下决心采用ERP系统，就必须在软件、硬件、服务等方面投入动辄数百万元的资金。没有一位企业老总会对这样一次巨大的投资掉以轻心。通常，企业会安排一位副总级的人物挂帅，然后从各相关部门抽调对业务最熟悉的核心员工加入实施小组。而有的企业，甚至把ERP系统实施成功与否，写入到了管理层收购(MBO)计划内。这样的重视程度还不够吗?

接着，“组织结构”又成了替罪羊。但这基本上属于笑话。企业的组织结构所要适应的，首先是市场和竞争的需要。假如企业“组织结构”真的成了ERP系统的实施障碍，企业有必要为此而废掉正常运转的组织结构吗?假如真是如此的话，正应了中国古代的一个成语“削足适履”，就大有思维僵化之嫌了。     然后，问题就归咎到了“企业文化”头上。问题讨论到了这个层级，基本上属于无解。听到这个说法，估计作为用户的企业也一样想不通:既然我们的文化不适合ERP系统，为什么一开始没有人郑重地提醒我们，直到合同签了，款也付了，企业文化的问题才开始犹抱琵琶半遮面地出现在问题分析报告里……

抛开以上种种似是而非的说法，我们不得不承认，在现阶段的中国，ERP系统所遭遇的困境，并不是由于个体因素造成的。ERP系统遇到的实施困境，在中国是普遍现象。而其根本原因，就是ERP系统的功能已经不能满足大多数中国企业现阶段的需求了。

这一点，我们通过分析ERP系统的发展沿革，就比较容易理解了。