再论ERP高失败率：实施ERP系统风险控制

再论ERP高失败率：实施ERP系统风险控制

企业ERP系统的应用不同于新设备的应用，可以以“交钥匙工程”的方式实现。系统的实施有其特有的规律和方法。成功与否，首先取决于企业最高决策者的观念能否转变。在实施系统之前充分了解系统实施过程中所面临的风险，并建立一套行之有效的项目和风险管理机制是非常必要的 　　1991年起，我国的企业开始引进ERP系统，对企业管理进行改造，所有的项目，一般只有10%－20%按期、在预算范围内按照预先的设想成功实施，实现系统集成：约30%系统没有实现系统集成或只实现部勺集成；有超过50％的是失败的。在成功的10%－20%力大多是三资企业。

分析成功率不高的原因，我们感到，观念转变是最大的风险，企业最高决策层是否能够转变观念。对实施ERP系统的本身特有的规律有一个正确的认识是至关重要的

大多数失败的企业的最高决策层往往把实施ERP系统作为IT项目而非管理项目，项目的选型是田企业中的IT部门进行，而IT部门往往是从技术的角度而非管理的角度考虑问题；另外，IT部门与其他业务部门是平级的部门，在系统买施的过程中无法有效地领导和协调各部门的实施工作，造成了一旦在实施过程中遇到障碍，往往不是面对可题找出解决方案，而是经过可题或干脆跳过问题，最终给系统的集成带来缺陷或运作不畅。这就造成了设备是非常先进的设备。软件是非常先进的软件，而无法为企业管理的战略服务，最后先进的设备与软件没有给企业带来管理水平上的提升。

在中国企业实施ERP系统时，由于中国特定的国情，所存在的风险可以归纳为以下三个方面：

环境风险 企业外部风险

企业的外部环境对企业实施ERP的风险表现在系统如果不符合政府或行业的要求，会招致行政制裁；项目如果不能按期完成。达到预期的效果，其负面效应可能会导致股东、客户或供应商的不满；在项目实施过程中，如经济出现波动，公司可能无法筹措到足够的资金来维持项目的贯彻始终。

流程风险 企业内部风险

流程风险包括营运风险、授权风险、信息技术风险和财务风险，主要体现在以下方面。

项目在实施过程中的负面效应可能会破坏正常的业务流程并影响业务的连续性，从而对设备和工作环境造成影响；另外由于无法获得既懂管理又懂系统的专门人才，项目的结果可能会不符合管理层和最终用户的期望。

项目的管理人员缺乏良好的领导能力，管理层过分依赖尚未经过可靠测试的系统所提供的信息，管理人员没有对话作流程与管理思想的转变做好准备，公司的供应商也可能不具备系统所要求的多本素质。

信息技术基础结构存在问题，可能影响报表的完整性、准确性和数据的可获得性。

在系统实施过程中由于管理层和雇员故意歪曲项目的状况或通过对未设置完成的计算初后统改变数据而获取利益。

由于ERP项目一般规模较大，项目资金的支付也可能造成现金的紧张。

决策信息风险

导致决策信息风险的主要因素是在制定预算时往往基于某些假设，可能在实际运作过程中无法操作；用于指导和管理业务的财务信息没有与非财务信息很好地实现集成，系统所产生的报表可能不符合行政管理的要求；为了减少项目风险避免业务中断，可能投入过多的资源以致开展正常业务所需的资源短缺。

综上所述，企业应用ERP系统，存在一定的风险，分析风险的目的不是要企业放弃实施ERP系统，而是要企业充分估计风险，正确对待风险，认识到ERP的实施是管理项目而不仅仅是IT项目，并通过项目管理有针对性地管理风险，从而成功实施ERP。