解读纺织ERP—纺织行业ERP需求分析和研究

解读纺织ERP—纺织行业ERP需求分析和研究

1.国际化大企业要求与国际化接轨，规范资金控制，实现企业重组和全面现代化管理的目标，往往看中国外大型知名软件。如仪征化纤公司去年开始与知名管理咨询公司合作，实施SAP的ERP系统。 　　2.有较好管理基础的大中型企业，以优化资源配置，提高管理水平和效率，加快市场反应为目标，大多数选择市场份额较大的国内知名软件，也包括部分在纺织行业较有特点和影响的软件。近年来，棉纺、化纤、服装和纺机等数十家企业这样做了。尽管比例不大，但在行业中有很大影响。

3.近期发展较快的小型企业，如大多数服装行业中的民营企业，产品有竞争力，但管理粗放，可先以严格制度、堵塞漏洞、强化库存管理、规范业务流程、加快资金周转等为目标，实施财务和进销存系统。

这三类企业数量上呈金字塔形，所需软件大致对应于一般意义的高、中、低端产品，其中第二类需求是主要的。

生产管理是ERP成功的关键生产管理是ERP中非常复杂和困难的部分，需要软件厂商精心设计、不断完善，现有的ERP软件在此普遍存在不足。

纺织行业有三四十家ERP厂商介入，但目前尚未形成在行业中有影响的、有用户群的主导产品，最主要的是缺乏适合纺织企业生产经营特点的产品。成功应用的系统中，财务软件、进销存管理软件居多，作为ERP重要部分的生产管理，或者空缺，或者只有简单的计划和统计功能，或者定制开发，难以推广到其他企业，即使国外软件也存在这一问题。

要适合纺织行业的应用，ERP的生产管理模块应该考虑行业特点。开发者都认为生产管理是ERP中复杂和困难的部分，需要在基本原理和核心模块的基础上，抓住各种生产过程、生产类型的特点和要求，合理设计，精心实施，不断完善。

在生产管理上，从企业实际需求出发，对影响生产经营的处于瓶颈状态的关键环节，进行业务重组和优化是必要的。如黑龙江龙涤集团在实施ERP过程中，首先抓业务重组，抓流程优化，对财务和采购等部门做了扁平化重构，建立了有效的制约制衡机制，取得了显著的经济效益和社会效益，充分发挥了软件产品的效能。另一个规模类似的化纤企业，为了减少实施阻力没有进行业务重组，只是对原有业务结构做了整合，结果实施过程中遇到很多困难，不得不做大量二次开发，既增加了费用，又影响了进度。

因此，对于纺织企业实施ERP过程中的业务重组（BPR），笔者同意这样的观点：BPR应当与ERP系统实施并行，是小规模的调整，主要针对处于瓶颈状态的关键业务环节，如财务统一，如采购规范，从局部开始，渐进开展，目的是有效地和ERP系统的标准流程结合，顺利推进ERP系统的应用。而有的企业则将业务流程优化先从产品开发、基础数据管理等阻力较小的部门做起，希望在取得一定效果之后争取领导的支持，也是一种变通办法，但效果往往不理想。

总之，BPR对传统的纺织企业是一件难事，但是不得不为之。在ERP系统的应用达到一定程度和经过一定时间以后，企业可根据发展战略和当前经营状况的需要，将根本性、全局性的BPR付诸实施，对企业管理进行更为成功的变革。

软件需要体现行业特色像ERP这样面向制造业企业、面向生产过程的软件产品应该形成自己的行业特点，这不仅有利于企业选择和应用，也有利于市场推广。

国家863计划制造业信息化工程对ERP的要求为基于先进管理模式并适合中国国情，是一个全面的阐述。

现代企业的先进管理模式体现在管理思想、管理方法、管理结构、管理手段等诸多方面，ERP作为实现该管理模式的重要工具，首先要体现当代先进的管理思想和理论，是一个符合科学标准的成熟的软件产品，而不只是一个原型，更不是为某几个项目定制开发。

适合中国国情是符合中国广大企业的企业规模，适合重点行业的应用特点，满足不同类型企业的差异性需求，弥补企业管理基础和信息化基础的不足。

对于纺织行业，希望知名ERP厂商意识到巨大数量的纺织企业所具有的市场潜力，给予更多更细的关注。在行业管理部门的协助下，选择龙头企业作为试点，投入力量，在两三年内开发出符合纺织某些重点企业（如服装、化纤、棉纺）特点的行业版本，适合这些企业的生产流程、生产类型、制造方式。同时，ERP对内应与生产车间的自动监测、自动控制系统相连接，能在线采集数据;对外通过因特网组建更大范围的信息网络、营销网络和实施电子商务。近期SCM、CRM逐渐走向成熟，结合纺织行业上下游衔接紧密的特点，形成广义的供应链管理系统和电子商务平台。

对于行业版本，有的厂商有不同看法。笔者认为，像ERP这样面向制造业企业、面向生产过程的软件产品应该形成自己的行业特点，这不仅有利于企业选择和应用，也有利于市场推广。现在如果问某软件的特点，厂家往往说“面向各种行业”，“适合各种企业”，实际等于什么都没说，用户不得要领，无法选择，而“行业百强企业中有XX家应用了我们的软件”则具有更强的说服力。想用一个版本把所有的行业都套进去，这是市场还不规范的表现。值得欣慰的是，已经有国外厂商将服装制造行业版本的软件应用于中国企业，有的国内知名厂商正在开发棉纺织、针织行业版本的ERP。

开发软件行业版本所增加的工作量是明显的，关键是采用什么样的开发技术和管理方法。这决不是按客户需求定制，不是个案项目，行业版本是具有行业特点的商品化软件，是行业经验的积累，要抽取出行业特征，将用户的特别需求映射到系统中。采用构件重用、系统拼装接口、功能模块装配等软件开发技术和标准化管理，保持软件产品的整体性、规范性和兼容性。这是目前国产管理软件存在的通病，解决得好，就可以通过市场得到更高的回报。

中小ERP厂商也可以按照以上目标在纺织业逐步形成自己的业务范围，充分利用熟悉行业、贴近市场的优势，提升产品的商品化水平。只要把握住用户需求和市场走势，从一点突破，就能占有自己的用户群，保持市场份额，做出品牌。

ERP总体市场扩大，势必走向行业市场细分。部分管理软件产品从通用走向专用，和当初由专用走向通用一样，是发展的必然。纺织行业市场的特点给这一类厂商留有较大的空间。

咨询实施水平待提高“三分软件，七分实施”，软件厂商需要建立自己专门的咨询部门，需要培养自己的行业专家。

有了行业版本，还必须有专业实施队伍才能保证项目的成功，因此有“三分软件，七分实施”的说法。纺织大中型企业中有的有信息管理部门，可以进行需求调研、方案设计、软件选型，甚至自行开发软件，但最近几年这部分人才流失严重。大部分小企业很难有这样的IT专业人员，这是企业实施ERP的致命伤。因此，对咨询和实施人员的素质要求较高，需要拥有行业背景、了解企业管理、熟悉软件技术，并且具备善于表达、善于沟通职业素质的高级系统分析员和一支售前咨询队伍。

对于实施方式，纺织行业有少数采用国外ERP软件的企业与专业咨询顾问公司合作，有的聘请了高校教授、业内专家做管理咨询顾问，参与的程度不同，主要起项目前期推动和协调作用，大部分由软件厂家的技术人员承担管理咨询和实施工作。

某大型化纤厂对实施人员的评价是:“目前国内的实施人员多数是信息专业毕业，对企业管理方面根本没有经验。只知道怎么把软件装上去，没有考虑到企业的个性化需求。”企划部经理称还要花很长时间对他们进行行业培训，认为这是项目推动的难度之一。

十几年前，笔者接触了一家德国咨询公司——奥伽系统(Orga System)公司，专门给纺织企业做MRP软件的实施顾问，在欧洲的纺织厂很有影响。它的顾问大多数不是计算机或软件技术人员，而是纺织工艺工程师、经济管理人员，积累有丰富的相关企业项目实施的经验。而且相当部分不是公司的正式雇员，而是公司固定联系、临时聘用的专家。该公司根据项目的行业、规模和不同要求，聘用不同的人员，达到专业咨询的目的。他们在欧洲实施了几十个企业，笔者曾参观过两个，效果很好。这种方式可以作为国内咨询公司和软件厂商的参考。

一般的国内软件厂商很少有自己专业的咨询部门，更缺乏有关的行业专家，这对企业的整体把握和系统的实施效果都产生严重的影响。因此有必要加强自身的咨询服务力量，提高咨询服务水平，形成科学、完善的ERP软件服务体系。对于知名的大型软件企业，咨询会逐步独立于软硬件产品，向企业的经营管理咨询拓展，本身就成为产品，成为品牌，成为新的盈利点。同样，与专业咨询顾问公司或行业中介组织合作也可以达到较好效果，而且成本更低。