ERP到底管什么？企业ERP选型实录

ERP到底管什么？企业ERP选型实录

我们要调整管理模式，向现代化管理迈进，最重要的一点是，ERP是管理，不仅仅是软件。搞懂这些道理耗费了我们半年的时间。

初识ERP

我所在的企业是一个从个体户发展起来的小型民营企业，现在也不过300多人，年销售额一亿多元人民币，我刚到这里的时候公司连局域网都没有。做了两年的行政工作后，有一天老板突然问我:“有没有一种东西能让我马上看到哪个产品目前进行到什么状态，在哪个工序上卡住了，导致不能按时完成生产，电脑能实现这种目的吗?”我老老实实地说:“我不知道，但是可以问。”

说实话，我不知道问谁，也不知道什么东西有这种功能，更不知道一种叫做ERP的软件当时正在很多地方热销。

知道了老板的要求之后，便有人要帮我们开发软件。我陪来人去各部门调查，了解大家的需求，要达到什么目的。这个过程让我第一次对公司有了全面的了解，公司的业务流程在我脑子里有了大体的框架，所以在后来的QS9000和ISO9000的认证培训中，我能更快地领会顾问讲解的流程的含义以及各个控制要点。

但是我发现，很多我听明白了的流程，和我一起了解业务部门需求的那个人根本不懂。我在琢磨，就这样给我们开发出来的会是什么呢?一个比我还不懂的人能写出让基层能操作的东西吗?

就在这次认证培训中，某软件公司业务员很偶然地走到我们这里，随便聊了几句，递给我一本某某ERP的资料。当时看了这些资料，对我来说跟拨开乌云见太阳的感觉差不多，心想总算找到组织了。

首次选型

第一家接触的公司是Y公司。Y公司的业务员小赵很热情，也很有口才。接触多了，觉得小伙子还是蛮实在的。虽然最后没有选他们的软件，但是经常交流一些看法也成了朋友。毕竟向他们学习了很多东西，也知道了我们老板想要的那种软件应该叫做ERP。

在和Y公司交流的过程中，我发现了一个问题，他极力向我们推荐的财务系统我们已经在应用，重复买软件老板估计会不同意。而从他的讲解来看，我们只能看到库存的流量，看不到老板所要求的某产品的生产状态。小赵给我们的解释是可以综合规划，分步实施，这倒是我们所乐意接受的。一是可以节约资金，二是我们可以小步走，不至于步子太大而产生风险，毕竟我们都不懂嘛。

我拿着Y公司的资料反过来倒过去看，结合书看，结合公司的工作过程看，越来越发现不对，越来越不知道如果选择他们的产品我们的工作怎么来做。

第一，我们是比较典型的离散型制造业，“进”的是入库的原材料和毛坯，是根据我们要求订制的零件，而这些东西几乎不可能出现在我们的销售列表中。那我们的“进”和“出”的差异怎么算?

按照Y公司的理论，进的是成本，出的是销售额，销售额减去成本就是利润，这对我们来说是完全不适用的。系统中所谓的进，在我们来看只是成本中的材料成本，我们在加工过程中的人工成本、外加工费用、车间制造成本根本不能体现。也就是说这个围绕库管的进销存对我们来说是非常空的东西。因为我们实际的入库，除了原料的“进”，还有生产的“进”，外加工的“进”；同样我们的销售出库也只是出库的一部分，出库还包括车间领料和加工供应商领料。

第二，做售前调研的实施工程师太年轻，大概大学刚毕业，我看他应该是除了计算机程序以外，对工作的衔接问题几乎不懂。不懂得公司的工作能做好软件吗?我本来就不懂，让个更不懂的人来顾问我，前景不是很美妙啊。我逐渐对Y公司失望了。

再度主考

恰巧，这时J软件公司的石先生来我公司办其他事情，说起他主要是做ERP的。同事知道我在考察软件，直接推荐他来找我。从石先生那里我了解了一些Y公司软件的致命点。他们互相攻击的时候都是以长攻弱，但也言之凿凿，说的在理。真没想到，才几天的工夫我就卷入到两家据说是中国最大的ERP厂商的竞争之中。

当时只想深入了解一下软件，看谁更符合要求我们就选谁。不过说也怪了，自从接触Y公司以后，不停地有ERP销售人员来联系业务。也许真像J公司的石先生说的，没想到你们这样的公司也会想到上ERP，当时说得我脸上热烘烘的。

现在看来，中小企业已经成为管理软件使用的主体，不知道J公司这位先生还会不会对小公司说这样的话。我感觉这是我从开始就不看好他们的主要原因。也许是我有点小心眼，但我们作为甲方，在乙方的俯视下做某件事情，我感觉很难做好。尊重，是交往的原则。

周旋再三

话说回来。接着就有两家都说是台湾正宗的软件企业上门，为了区别，我叫他们TX和TS。两家企业的产品结构是完全一样的，内容以及价格也都让我们心动。Y和J公司虽大，但他们的东西跟我们的要求总是有差距，这两家企业所描述的过程才是我们所需要的。有生产计划，有领料退料，有车间管理，有生产能力，有我们车间统计头疼的计件和计工。而且两家互相比价，我们似乎可以从中“渔利”了。

于是，我直接向老板汇报，我认为没必要开发新的软件，有现成的可以买。

可惜的是，ERP被说得神乎其神，当时并不知道真正做起来却是战战兢兢、如履薄冰。更可惜的是，先接触的几家ERP公司无法做到企业资源的规划，就算实施的模块成功了，也看不到能规划企业资源的前景。而且动辄上百万的价格让一个年产值还没有过亿的小企业很难割这块心头之肉。

说到这里，只好再提一家，也是国内比较大的软件公司吧，是我们一个客户的领导的子侄辈青年，直接来了就点名找老板，说是某某介绍来的。客户是我们的上帝，作为一个客户数到现在也不超过十五家、以配套为主业的机械生产企业来说，每一位客户的领导都是上帝身边的天使。因为有了前面的经验，我真怕老板就这么拍了板，因为我很容易就看出这家L集团公司软件的软肋，几乎和那两家殊途同归。

选型暂停

其实在和老板以及公司其他领导的交流中，我们已经确认了我们后面要选型的方向:首先认清自己，我们是小企业，我们要发展。我们要调整管理模式，向现代化管理迈进。我们不可能引进IT专业人员。最重要的一点是ERP是管理，不仅仅是软件。搞懂这些道理耗费了我们半年的时间。这半年时间内我们所接触到的软件最后都被老板否决了。

于是我们暂时放弃了软件的考察，我开始参与公司质量管理体系的建立和认证的工作。之前有过ISO2000的认证，我参与的是认证的换版。由于公司的发展，体系文件要重新修订，工作流程要做调整。质量体系认证工作是又一个非常难得的学习机会。

在学习的过程中不知不觉就联想到了ERP的工作:在公司产品出库以后，并不是立即结账，这种情况在前面接触的软件中怎么处理的，Y和J还处理得不错，T在这方面就不太合适。供应商的考评要有依据，怎么得到这个数据，J自我感觉太良好，恐怕很难合作。

最有趣的是L集团的那个软件的实施人员来试讲一次课，提议我们最好在月中开始实施，这时候财务刚结完账，部署完了，下月结账正好。听起来头头是道，可一个ERP实施只用半个月的话，问我要五十万元，我把钱花了，老板还不把我吃了。

看来抛掉他们的理由是充足的。那我们是不是还要继续考察呢?

企业信息化，并不是你的企业自己要不要信息化，而是要观察你的竞争对手有没有信息化。如果你的竞争对手有了ERP这个工具，而你迟迟不前，你的竞争力将打一个大大的折扣。

我们需要管理软件吗?

除了老板一开始提出的要看到产品进程的目的外，我们其他的工作是不是需要管理软件?除了看生产进程外，老板还需要看到什么?各部门需不需要软件?上软件会给各部门的工作量带来什么样变化?这些问题一个个摆在了我们面前。

有意思的是，随着我们对ERP软件的了解逐渐深入，我们却逐渐不敢把我们的需求定义为ERP了。我们发现，ERP在物料需求的计划和生产排产的复杂性方面，需要的前提条件太精准，需要的企业管理环境和市场循环方式太过理想化。就一个生产排程中不仅需要准确的产品物料清单、产品工艺清单、即时的库存信息，还需要准确的采购周期、稳定的材料消耗量、精确的工作中心产能评定，也需要人力资源的支持、财务的支持等等。

而在我们周围的物流环境和财务环境中，过于理想化就等于把我们送到悬崖，在我们的供货商连传真都没有的情况下，让他们来配合我们的ISO认证都很难，怎么可能期望他们理解我们对供货周期的精确计算，还不能少交，不能超交。ERP难啊，连MRP都难。

可同时，我们的物流数据越来越大，每天仓库的进出越来越频繁。生产调度要仓库数据安排生产；采购需要数据来安排采购，往往采购单下得不晚，可还是会耽误生产，产品停在某个线上无法进行；销售不知道什么货库里有可以直接发，不知道产品生产到了什么状态，答复客户交货日期不准；财务得到的数据是几天前的甚至更晚。

仓库库管每天要手动记账，还要做一份Excel表格，通过网络传给各个需要数据的部门。到月底各种表格一大摞，要把各个表格对账。最头疼的还是我们的标准化的工作滞后，一个半成品或者一个采购进来的料件，各个部门叫法不一，采购叫他A8Al，仓库有可能叫他8个板，检验那边又叫他3*5，来个新员工接手工作的话太难了。

从这来看我们又需要一个能整合这些信息的工具。

最近一次参加培训，有位老师讲了一句话:企业信息化，并不是你的企业自己要不要信息化，而是要观察你的竞争对手有没有信息化。如果你的竞争对手有了ERP这个工具，而你迟迟不前，你的竞争力将打一个大大的折扣。

这话我非常赞同。我们企业规模不是很大，但生产的产品具有较高的科技含量而且技术中心研发能力比较强，所以我们在一定范围内的竞争对手是老的国营企业和外资、合资企业。这些企业管理水平比我们高，信息集成和标准化的工作也走在我们前面。我们的竞争不仅是外部的销售人员的销售策略和手法，更多的是管理竞争。信息化的路我们绕不过去。

管理软件管什么?

我们想用软件管什么?这个问题看起来比较好回答，要管物，管钱。物要追踪一个过程，一种原材料对应一个成品的很少，大多是几种、十几种甚至几十种原材料出一种成品，中间有压铸、冲压、机加、表面、装配等等过程。即使开始我们做不到管理每一道工艺加工过程，起码也要管理到半成品。每一个料件都有成本，加工要人工要机器，外加工要加工费用，管这些就是管钱。

但细究起来，我们要管的还不仅仅是这些。要管清楚这些，我们先要增强企业的执行力。没有执行力，我们就是把SAP请来也白搭。再好的软件解决不了我们执行力的漏洞。

一个小企业，管理的架子搭的如果有漏洞，经常出现一件事人人管最后人人不管。要使用管理软件，这个漏洞必须得补上。不然再好的软件没有人操作，也是一堆废物。当然，我们在后来的实施中很强调了一点:软件是个工具，ERP也好，“一拉皮”也罢，是我们工作的一部分，我们的工作不是为了数据而数据，为了表格而表格，而是因为这些数据表格是我们日常工作的反应，它具体提供了我们工作的内容。

谁做的事，做的什么事，做到什么程度，上下关联如何，很大程度上用报表的形式体现了出来。这些工作我们没有使用软件的时候也统计过，但很难即时，很难做到细化。软件帮助了我们。

说到底，我们考虑的第二点就是软件和管理的关系。在讨论这个问题的同时，我们自己回答了想用软件做什么的问题。

售后服务是要点

既然从管理出发，我们就要选对我们管理有帮助的软件。在我们的理想中，这套软件应该有大量的成功实施案例，最好是机械行业。一个软件在不同企业实施后应该和企业管理有一种融合，实施的过程就是一个软件和企业融合的过程，没有哪家软件会拿过来就完全符合企业实际。如果这个软件经过了很多家的实施，那它的内涵中实际的生产管理内容就会大量积累，我们拿过来用的时候也许会事半功倍。

还有一个要点，售后服务支持。

最后我们考虑我们还是小企业，投资不会很大，第一期使用的模块集中在物流的管理和生产计划方面。考虑扩展空间，要能向财务扩展，向行政扩展，也能向技术扩展，能向车间管理扩展。呵呵，大家看到了，我们采取的是一种算得上“赖皮”的方法，就是我们要的软件架子要全要大，但是我们开始使用只有一点，不会一次搞个几十万上百万的ERP来给自己买个好看的大苹果放那里，不知道从何下口。

这招很实用:不管你说的天花乱坠，我看你数据跑的结果。这时，我对公司的具体工作流程已经比较了解，挑几个产品，给你数据，你讲解演示就按我数据跑，我看结果。还有一招，也许在大家选型的时候更管用，对软件的销售人员和售前的工程师水平是个绝对的考验。找几个关键岗位具体工作的业务骨干，别管中层，就找具体做事的人。他们提出的问题更有实际意义。

比如，我们在对S公司考察的时候，采购人员提出的采购报检的具体工作方法就很难为了他们一下。后来车间领料中处理扣料和调拨的方法也是由顾问和具体工作人员协商解决的。

这个跑数据的方法还是Y公司给我们支的招。在承认他们的软件不能处理我们提出的要求后，他们很热心地帮我们出主意，怎么考察还在我们视线范围内的软件。毕竟他们在财务处理方面很有经验。

最后定夺

在确认几家软件公司无法处理生产内容后，我们把目光转向了周围几家外资企业和合资企业，看他们用什么软件。这里面有老板朋友介绍来的，也有我自己的朋友介绍的。这时我们心里有了些底，并不是很着急了。

从暂停考察到最后拍板，又过去了差不多大半年。也许这就是有了目标的好处，碰到感觉能符合我们要求的两周内就确定了下来。最后选择的是D公司的一个供中小企业的产品。

耗了一年多，选型总算完成了。选型这么久，有几点体会:其一，了解。了解企业，了解管理，了解软件甚至了解软件公司；其二，沟通。与决策层沟通，与管理层沟通，与岗位工作人员沟通，与软件销售人员沟通，与软件公司其他人沟通；其三，慎重。信息化关系重大，选不好先砸的是自己的饭碗；其四，坚持。选型要坚持原则，实施更要坚持。遇事可以不急不躁，不管什么办法，按我的方法干活就成。别在表面上压人一头，没意义。