【 信息化】 郑晨辉认为，由品质总监担任ERP项目负责人，在整个杭州地区乃至全国可能都是第一例。ERP项目负责人郑晨辉在杭州飞华照明电器有限公司（以下简称“飞华照明”）的另外身份还有公司董事、人力资源总监。 身份、职位并不能代表什么，但是郑晨辉的身份、职位却代表了一种罕见的管理思想和ERP思路：围绕产品质量管理，升级ERP系统，让ERP为产品质量保驾护航。在飞华照明的有关文件里，这是一 ERP保障生产品质“零缺陷”
【 信息化】 郑晨辉认为，由品质总监担任ERP项目负责人，在整个杭州地区乃至全国可能都是第一例。ERP项目负责人郑晨辉在杭州飞华照明电器有限公司（以下简称“飞华照明”）的另外身份还有公司董事、人力资源总监。 身份、职位并不能代表什么，但是郑晨辉的身份、职位却代表了一种罕见的管理思想和ERP思路：围绕产品质量管理，升级ERP系统，让ERP为产品质量保驾护航。在飞华照明的有关文件里，这是一项战略，其目标是实现生产品质的“零缺陷”，而借助的手段则是***ERP-U8。 战略：品质高于一切 飞华照明是典型的离散制造型企业，是一家专业生产高档节能灯和LED产品的民营企业，也是飞利浦中国最大的OEM制造商，公司成立于1993年，经过十多年的发展，公司已成为拥有三个独立核算事业部、一个合资企业、年产值超过8亿的，集科研、生产、销售于一体的节能灯制造企业，是中国最大的节能灯和LED生产基地之一。 作为OEM制造企业，飞华照明必须满足客户飞利浦的订单需求，而作为直接面向消费市场的世界著名企业，飞利浦的采购和订单不得不受到市场变化的影响，这种影响也必然深度波及合作伙伴。因此，飞华照明面对的局面是，电子元器件、原材料采购成本增高，产品繁多、型号复杂，质量要求非常高，而订单价格却不可能存在上调余地。这是也是很多电子制造企业的现状。 从2000年开始，飞华照明就开始投入巨资探索ERP道路。当时飞华照明选择了一家ERP系统，关注的重点是生产管理和供应链管理。“这套系统在当时相当先进，多年来对企业的贡献很大，但到了今天就很难适应企业的发展了。”郑晨辉概括存在的问题主要在四方面：信息孤岛、软件中固化内容太多，无法随需应变、软件处理的业务模式不灵活，难以处理因订单变更带来的联动反应、没有整合进财务资源。因此，从技术层面看，此次ERP升级的目的就是要实现“以供应链管理为基础，以生产制造为核心，通过需求规划协同企业物料的供需管理，集成财务信息，实现企业管理的全面信息化”。 而从战略层面看，飞华照明决策层则有更深远的思考，任命负责品质控制的郑晨辉担任ERP项目负责人就是一个明确的信号：利用ERP系统保障生产品质“零缺陷”。这一点得到了郑晨辉的证实：“董事会确实从企业战略层面讨论过，对于飞华照明这种类型的OEM企业，‘品质高于一切’绝对不是口号，而是关系到生死存亡。市场竞争越来越激烈，客户要求越来越高，应急状态越来越多，变化和不确定因素也与日俱增，在这种态势下，必须借助信息科技手段才能做好生产品质控制。” 这一共识给ERP确立了调子，使其在企业战略格局中上升到必须被重视的高度。郑晨辉在日后的ERP项目实施和应用中也有了明确的方向。
