ERP失败的思考-规划下的“信息孤岛”

ERP失败的思考-规划下的“信息孤岛”

近日，关于ERP失败的案例不断的被抖出来并不同程度的放大，作为旋涡中心的实施对象，除了个别的小企业外，其中也不乏资产过亿的大角色。在一个个足以称得上是“猛料”的新闻报道背后，无疑，更多的人把注意力的焦点都放到了企业实施ERP项目的得失上，用企业自己的话，“花了这么多钱，我们获得了什么？”。那么本次彻底调查以此来开篇，盯住“失败的ERP”这个点，确切的说是想跟大家一块来分享一些思想，

在不久前，***召开的一个小型媒体研讨会上，高少义，作为一个在中国本地土生土长的ERP实施者，谈起来感慨颇深。按照他自己这么多年来帮助企业实施信息化改造的亲历感悟，虽然目前更多的企业已经对类似ERP、CRM及SCM等有了相对深的认识层次，并且在一定程度上也对这些看似生冷的概念有了稍显形象的“立体”了解，但仍然存在的很多很多的问题。比如面对ERP，不知道如何下手；如何在实施中最大程度的规避风险；如何进行业务流程的梳理等等。

在一个多小时的沟通中，笔者对高谈到的一个“信息孤岛”的诠释特别感兴趣，当然之所以感兴趣，不仅仅在于这个观点的略显偏颇恰恰迎合了我们彻底调查于细微处放大问题的初衷和立意，更重要的它确实在一些实际的实施过程中存在并彰显了一定的参考价值。并且我们彻底调查在前几期中也一直在关注一些ERP实施的个案中所体现出来的“特别因素”，力求给大家寻找一个反向的思维。简单点说，既然别人都说这样做好，这样处理是一个标准，但是为什么却失败了，除了一些老生常谈的因素作怪外，我们更关心的是，如果不这样做，是不是可能会更好一些或者说对不同的企业会更合适点？

标准在企业信息化实施中，一直是个比较热点的问题，对于具体到产品包括企业内各流程的产品实施中，也就成了“信息孤岛”的最初概念。那么我们这里把这个反向思维提出来，“如果企业对自己的发展路径及合作厂商选择很清晰的话，那么信息孤岛可能是在它自身规划下的一个信息孤岛，或者说，能够形成大陆的孤岛算得上是最好的大陆，可能反而是企业信息化取得成功的一个重要途径。”。

用高少义自己的话说，这种看法可能有点“唱反调”的意味，但细想起来，我们却能发现其中不无道理，具体到信息化实施的不同模块上，可能对不同的企业来说，先上什么，不上什么，能够在循序渐进中找到一个相对平衡的点更为重要，虽然每个独立的点都可能会是一个信息孤岛，而最后再把这些孤岛连接起来，“只要这个产品是标准的，只要是标准的就行”。那么在现在全民号召打破信息孤岛的形势下，作为ERP产品厂商来说，能够有提出这点并加以思考的勇气还是值得褒奖的。

谈到“风险”问题，也就是ERP实施的成功几率，高认为，就一个项目的实施过程来说，“零风险”几乎是不可能的，它不单单是一个软件产品的成熟度问题，其中还杂合了很多对于不同行业、不同类型的企业各自需要面对的“个性”因素。举个例子，对于一个民营企业，可能它更关心实施的成本问题，所以它会考虑如何在控制成本支出的基础上来把信息化做好，因此这时成本本身也就成了一个潜在的风险，相反对一个国有企业来说，情况可能就不一样了，对它来说，可能钱不是特别大的问题了，但人的因素很明显就突现出来了，除了不同组织部门中人的利益冲突外，管理人员的实施目的风险可能更大，因此对ERP实施而言，我们只能说成功率会更高一些。

进一步考究ERP实施成败的关键原因，我们发现，真正造成中国ERP成功效率偏低、难以进入规模时代的不是厂商提供的产品不够成熟，不够系统化，也不是那些西装革履的顾问没有做到位，而在于企业自身实施ERP的心态、目的、手段等等众多不定因素的交织。“如果上ERP之前，他要做什么，他的战略领导是什么，他的工作系统环节如何处理，他自己都已经想清楚了，那么往往实施的成功几率就要高得多”，高说，因此软件提供商可能更多的是一种技术上的个性化辅助，让他们根据自己的需求得到相应的管理界面。

细观***2003年的ERP发展策略，中小型企业的信息化无疑成了明年更多ERP厂商争夺的焦点，而在这点上，很明显，国内本土厂商占据了主动性，并具有一定的先入优势。在这个趋势上，国外类似SAP、***等大公司纷纷降低盯准高端市场的姿态，新轮竞争也将在低端市场开打。当然，一个不容忽视的因素，国内更多的企业面对信息化改造时，成熟带来的理性对产品提供商而言，更具诱惑力，企业在ERP产品选择和真正实施中的主动性变迁也越来越明显。到时候，类似“ERP实施成功率为零”的论调也将不会存在，而更多的会是一种理性的关乎自身利益的切实思考。(新浪科技-彻底调查／曹增辉)

下面选摘计算机世界网的一篇文章，以供思考。

《网络世界》作者王芝绣

记得在2000年，一位海归派博士写了一篇标题为《ERP成功率为零》的文章，由此引发了一系列质疑ERP成功率的话题。笔者认为，ERP项目在中国实施失败居多的主要原因并不在于其软件产品本身，而是往往取决于产品之外的因素，即所谓的非技术因素。具体而言，主要是由于软件产品被要求无休止地修改、厂商不能获取合理利润、走马灯似的更换项目总负责人以及项目维护人员不断流失等几方面因素而共同造成的。

无休无止的客户化

ERP失败的一个重要非技术因素，就是软件被用户要求无休止地修改。有专家认为，一套比较成熟的ERP软件，如果改动30%，那么这个软件的性能和稳定性就会受到严重损害。笔者认为，国产ERP中被迫改动30%以上的情况非常普遍，造成这种局面的可能原因有两种：一是软件产品本身不够成熟；另一种是产品成熟，但软件厂商为提高其客户满意度，或为争取尽早回款，从而迎合企业用户无原则地二次开发。

所用软件是否成熟，笔者建议企业在做软件选型时，最好聘请中立、专业的IT咨询公司来协助。对软件厂商为钱而无原则迎合企业的二次开发要求，笔者实在不敢苟同，其后果就是直接导致项目实施周期被无限期延长。特别是那些合同之外的客户化工作，多数企业都不能接受另行付费的要求。有些企业甚至认为只要投资了，软件厂商就必须得满足企业的所有要求。这种想法非常主观，其结果最终损害的往往是企业用户自己。

不太合理的利润

由于多数企业并不了解各类ERP产品的价格构成，再加上没有价格规范，企业在对ERP选型时，首先考察的往往是软件厂商的产品是不是先进，能否适用于该企业所在的行业。当企业认为这个产品先进而且拥有成熟的行业化解决方案之后，然后就面临一个非常现实的问题--产品价格。目前的现实是，大多数客户都会遵循这样的市场法则，即在同质或者质差不太大的ERP产品之间，谁的价低谁就可能被选中。

市场经济的原则是公平竞争，而目前我国的市场经济模式还处在探索阶段，相关的行业法规和制度都不够健全，执法力度也相对较弱，再加上是买方市场以及客户对价格比较敏感等客观因素，从而导致国内ERP软件产品的价格战，步入恶性竞争，几乎到了不能赚钱甚至是赔钱的地步。

市场的另一个法则是追求合理利润，任何企业都以商业利益为其主要目的，软件厂商也不例外。显然，不赚钱或者赔本的ERP项目，从签约之日起就已埋下了失败的种子。

项目负责人易变

目前，ERP项目总负责人多由企业“一把手”或者主管企业信息化的副总担任，这是确保ERP成功实施的首要要素。但如果该负责人离职或退休，取而代之的是个对信息化持不同意见的领导者，或者干脆就是前任的“反对者”。这样ERP项目就可能导致流产，即使项目已正常运行，也可能会因某种原因或者借口而停止使用。虽然这种情况很少，但不可否认，这确实是导致ERP项目失败的非技术因素之一。定位在大中型企业用户的ERP管理软件动辄几百万甚至上千万元一套，而企业从决定实施ERP项目，到做软件选型、实施项目(包括重组业务流程、二次开发等)，可能持续时间要达一年半载，甚至更长。因此，因企业(集团)内部人员的变更或者政治斗争而导致的ERP项目失败，损失将会非常大。

项目维护者流失

之所以单独列出这个标题，是因为目前普遍存在着企业ERP项目维护人员的大量流失现象。一个企业在实施ERP后，如果不能及时提高ERP系统维护人员的待遇或者对他们进行必要的关怀，这些人员很可能就会流失到软件厂商或者IT咨询公司中去。因为新的维护人员对这套系统缺乏了解，又缺少应有的培训，使许多小的技术问题都得依赖软件厂商。考虑到成本因素，有时软件厂商确实很难提供及时的服务。这些小问题积累多了，系统正常运行就会受到影响。最后，一套本来运行得很好的ERP系统，可能就会因为企业内ERP维护人员的流失而最终失败。

导致ERP项目失败的非技术因素远远不止上述的四个方面，鉴于此，笔者呼吁企业、软件厂商和咨询机构应该共同努力，高度重视导致ERP项目失败的非技术性因素。只有让企业实施成功了，我们的ERP产业才能有希望发展。