合同管理方略，合同管理的主要内容

本文讲述了合同管理方略，合同管理的主要内容

1、 合同及合同管理的定义

合同：《中华人民共和国民法通则》第85条：合同是当事人之间设立、变更、终止民事关系的协议。依法成立的合同，受法律保护。《中华人民共和国合同法》第2条：合同是平等主体的自然人、法人、其他组织之间设立、变更、终止民事权利义务关系的协议。

合同管理：系统高效地管理合同的起草、订立、执行和分析，以确保营运和财务收益最大化和风险最小化。虽然合同管理主要倾向于合同订立后业务，但成功的合同管理最有效的还取决于前端业务或者说合同订立前的业务能否良好地开展。（英国皇家采购与供应链协会）

2、 合同管理范畴

本文要谈的合同管理主要是，采购合同合同管理（大型设备、厂房、原材料、服务等）。合同管理原本隶属于项目管理的范畴，层级高于后期合同文档管理及执行跟踪。管理视图如下：

从管理角度而言，需要对大型采购（大批量大金额）进行合同管理，意味着采购的目的必然是为完成某个项目，因此合同管理被项目管理体系囊括其中， 帮助项目降低管理风险和完善成本控制。合同管理成为项目管理中的重要一环。

一般情况下，实际上企业合同签立的前因后果比较复杂，并非全部能够以单一项目管理名义开展，比如企业的生产日常主要原材料的采购、工厂新建状态大批设备采购等。合同的签立和管理成为日常业务之一，没有项目管理的情况下，因此对于不同业务需要适时开展合同管理工作。此时的合同管理脱离项目管理的框架成为独立的日常管理工作。

3、合同管理方法论

合同管理工作笔者认为可以分为三个部分：合同订立前管理，合同审批与签立，合同文档管理及执行跟踪。三者从一而终，但均需要基于一个合同管理的框架制度。从实施的角度而言遵循基本的管理循环：制度先行，规则既定，管理推行，持续改进。管理视图如下：

3.1 合同管理制度

合同管理制度是一个明确合同管理目的、合同管理模式、合同签订文本规范、合同审批流、合同履行与变更接触的企业制度性文件。合同管理制度的完善程度和企业的制度执行力是整个合同管理能否开展的关键所在。良好的合同管理制度应该包含如下内容：

1、 明确合同管理责任。确立一个明确进行整体合同管理的部门，对合同签立意向对照制度进行校核与分类，协调法律、财务、采购、工程等业务部门对合同开展评审，以及报送领导签字等流程性工作，整理和归档合同资料，跟进合同执行情况。对于合同更变产生的重大风险，需提前预警，协调法律财务等业务部门对更变造成的影响进行评估。

2、 合同签立的格式和内容。规定合同签立必须要有的格式，比如部首部分必须要有合同签立的时间、甲乙方全称和签约地点信息。合同正文同包括合同的执行内容，验收或者交付方式和付款方式（验收或者付款都具有阶段性），产品保质期、质量保证及保修范围等，双方协作条款，相关费用发生的承担责任，押金、违约责任等。合同结尾必须有双方合同专用章，严禁使用财务章或者业务章，注明合同有效期限。

3、 明确合同分类。由于企业资源有限，但日常经济业务发生的合同签立种类繁多，鉴于重要性原则需要对合同进行分类（按照金额，比如几百万以上合同定义为重大合同，以下为一般合同；按照合同性质，比如设备采购合同和材料采购合同）。实务中，企业倾向于按照合同金额对合同的重要层次进行分级管理。

4、 合同的审批流和权限管理。合同的分类决定了合同的审批权限，对于低级别的合同（低金额），加快流程，投入少量管理资源，只需要采购部门提起申请，分管领导、财务和法务给予合同条款的审批即可，甚至不需要合同管理部门介入。对于一般性合同（金额不高），除了低级别合同的审批流之外，需要合同管理部门介入，协同法务财务和业务部门开展评审会和组织供应商竞标，同时需要签批到更高一级领导。合同管理部门对此类合同进行后续执行跟踪和登记。对于重大合同（大金额），由于重大合同的签立，涉及的是企业战略层面的问题，因此需要尽量谨慎，除了包含一般合同所需的审批流，在提请采购前，需要做相应的战略分析（包括财务层面的现金回收分析），以战略分析报告为依据对供应商进行选择和竞标，合同的签立需要财务和法务给予相应的风险收益分析报告，在审批流程上申报者董事会签批，合同管理部门需要协调多方资源，并且对重大合同做严格管理登记和执行跟踪，涉及合同生命周期较长的重大合同途中还会有变更，因此需要对合同变更造成的风险进行再评估，重新走合同变更流程。

5、 合同履行与变更解除

对合同的履行情况进行跟踪，财务按照合同订立条件进行付款，合同管理部门需要对合同履约情况和付款情况进行一一登记，对于对方未能履约或者违约需要及时通报法务部门。对签立的合同进行统一内部编码，整理合同相关的资料，比如技术图、施工图等，保证合同资料的完整性。合同变更需及时通知到法务、财务和领导层，及时处理变更事务。变更或解除合同的通知和回复应符合公文收发的要求，挂号寄发或由对方签收，挂号或签收凭证作为合同组成部分交由合同管理部门保管。变更或解除合同的文本作为原合同的组成部分或更新部分与原合同有同样法律效力，纳入合同管理范围。合同相关资料需要按照管理需求复印多分，分发给财务、法务等部门。

3.2 合同订立前管理

从合同管理周期看，合同管理的中心在于合同订立前管理占据50%，合同审批和签立20%，合同文档管理及执行跟踪30%。合同订立前管理，明确合同订立的目的、方式、原则、战略性审查、供应商选择、合同条款拟定、风险评估等主要内容，这其中许多内容超脱于合同本身，但决定了后期合同的拟定内容、审批流程、签立和执行履约。

1、 明确合同订立目的，战略性审查。合同签立主要是为了完成某种目的，为什么要买，是否有必要买，明确这点很重要。一般对于重大采购，基本上都会实现进行采购评审会，评审采购的必要性和风险收益成本，财务需要给出财务审批的测算报告明确风险收益成本，战略部门需要给出做相应物资采购的必要性，法务要给出必要的法律风险，综合评估后由领导签批决定具体采购的物资明细、成本费用预算、质量要求及该采购需要达到的效果。战略方面的分析，需要考虑整体市场和业务的情况，比如是否在价格较低的情况下集中购入某种材料保值，比如是否投资大笔资金采购相应的生产设备以完成公司的战略目标（这种目标往往在财务上风险较高）。

2、 供应商竞标和选择，这是采购管理体系中非常重要的一环，供应商的选择需要综合考评供应商的财务能力、技术水平、供应能力、信用情况和运营情况等。从合同角度而言选择不同的供应商对合同条款的影响最大。比如，选择市场地位较高、甚至说处于行业垄断地位的大供应商，那我方谈判的话语权会比较弱势，基本上此类供应商很难接受较长的付款周期和低廉的采购价格（甚至对于强势供应商，甚至会要求全额预付和70%预付的条款，对我方会造成较大的风险），行业垄断型的供应商基本都有保底利润一旦对方报价低于此就不会合作，龙头型企业的供应商一般运营水平和信用等级较高，违约风险较小。当然选择一般或者小型的供应商，可以有更多的话语权，争取对我方有利的价格和付款方式，但在技术水平和履约能力方面需要更多的评估，对方的违约风险也较大。

3、 合同风险评估。这点很关键，风险评估是对前期合同意向、战略审查、财务成本以及供应商选择的进一步考量。风险评估是多方面的：可预计付出成本的评估，合同造成的衍生成本的估计，由于合同的过长生命周期和复杂条款造成的风险（例如，未来市场和汇率的变动，经济政策的变动等，尤其是政策变化时双方的履约能力都需要再评估）。

4、 合同拟定。订立经济合同，必须遵守国家的法律法规，贯彻平等互利、协商一致、等价有偿的原则。拟定合同也遵循此原则，但更多加入我方的意愿（比如付款方式、验收交付方式和质量保证上）。与供应商确立基本意向后，就可以开展合同拟定工作，按照合同管理制度的规定格式和方式拟定合同，基本原则如下：建立合同要注意合同整体的拟定策略，明确本身的需求，量化服务的水平和需达到的质量要求，实际可付出的成本，可接受的付款方式和付款条件，评估附加合同的附加条款和衍生风险等，对于战略性的采购合作还应考虑市场方面的影响。从国外的合同管理方案来看，国外企业还会实行服务级别条款（SLA），以实现服务的对供应商提供的服务进行监控和掌控，按照不同级别的服务拟定不同的合同条款。在合同拟定期间，业务部们和管理层需要与供应商不断地协商和谈判，最后确定正式的合同条款。

5、 合同拟定后继而可以同供应商做进一步确认，双方就各方条款正式达成一致后书面确立正式的合同文本。进入合同审批环节。

3.3 合同审批和签立

按照合同管理制度，按照合同的性质走合同审批流程，对于重大合同各部门签批后，报送董事会由董事会决定批准，我方和供应商的CEO或者董事长共同签字，加盖双方公司合同专用章，代表合同正式签立，合同原本一式多份进行各自保存。

3.4 合同的执行跟踪和文档管理

合同签立后，需按照合同管理制度，严格按照合同条款履行责任义务。同时需要时时跟进和监控合同执行情况，记录相应的条款执行情况。对于重大项目合同，一般都有分阶段验收，分阶段付款的项目。对于验收标准和质量要求需在合同条款内明确规定，按照合同条款验收和安排付款。对于后期项目的不可预测风险引起的合同条款无法履行或者说需要更变原合同条款的情况，需及时报送法务部、财务部和公司管理层，按照合同管理制度处理合同变更事宜。内部合同文档，按照合同管理制度一式多份，分别给财务、法务、档案和相关业务部门分别保存。

合同的执行跟踪主要分为两部分：合同的履约进度和合同的付款进度。一般合同履约进度和付款进度同步，比如在建筑行业一般规定预付10%，进度验收50%，总体验收20%，决算15%，质保金5%。对于生命周期比较长的合同，一般验收会有好几步，每步验收的标准和付款比例均应在合同条款内详细明确的规定，业务部门根据合同确认项目验收进度给出验收报告书，财务按照合同条款和验收报告书安排付款。

合同管理部门建立合同管理台账，更新合同执行状态和付款进度，每月发布重大合同执行和付款进度表，监控周期较长条款复杂的合同履约情况及时发现风险，及时处理长期未有履行（无论我方还是供应商）的“呆滞”合同，此类合同很可能影响我方信誉或者带来不必要的法律纠纷，以及对所有的重大合同做事先预警避免因为过多合同均挤在一个时间段需要付款或者验收造成我方资金安排紧张。

合同管理可以同企业总体供应商管理相结合，更具合同的履约情况也作为供应商评价的一个指标，给予诚实守信和履约水平较高的供应商高评分，对于优质在付款时给予一定程度的优先安排，甚至作为战略伙伴给予双方进行更大的经济合作。

4、 合同管理流程

基本流程图如下：

合同管理流程的主要控制点还是在合同拟定前的评审环节，尤其是最初的采购项目审核，确定是否确实需要采购，采购的意图和战略目标，能否达到预期收益（市场和经济效益），付出成本可以承受，风险是否可控等。合同管理部门主要负责合同的登记和执行跟踪，管理合同台账，以及发布合同管理报表。

5、 合同管理实施方略

合同管理的实施同其他管理方法的实施一样，主要根据不同企业的不同情况分步骤分层次实施管理方法，对于不同的企业土壤实施不同程度的合同管理，对于从来没有过合同管理的企业实施合同管理需要一定的前提条件：

1、 最高层级的管理者支持全公司推行合同管理，并作为一把手工程主持实施工作

2、 公司需要一定的执行力

3、 有专门的法务部和合同管理部门

拥有以上三个前提就可以开展合同管理工作，先成立专门的合同管理实施团队，需要财务、法务和相关采购业务等资深工作人员，CEO或者董事长作为组长直线负责。该团队负责起草合同管理制度，确定公司合同管理的基本方式和方法（由于合同管理制度必须明确合同的分类和不同合同的签字权限、审批权限，所以必须是一把手牵头）。

合同管理制度确立后进入审批流程，期间需要不断地探讨、分析和修改，最后定稿，各业务模块领导签字，报送CEO或者董事会签字发布，正式确立合同管理制度。

制度先行，但不代表着制度可以很好地执行，尤其是从来没有实行过合同管理的企业，必然有更多的问题，比如执行不到位或者制度未有明确规定的细节等，最关键的还是制度实行时点前已经在执行的合同如何处理等。

前面已经做过叙述，合同管理最理想的是纳入项目管理范畴，每一次的重大采购均由项目体系内，一般化的管理是脱离项目而对仅对签立合同做全面管理，最基本的是要有合同的执行跟踪和登记（这一层根本不能称为合同管理，不具备任何管理职能，做多算是一个档案登记工作）。所以任何实施合同管理的企业均应该以中间层为目标向整体项目管理的方向靠拢。

实施合同管理的期间可以分为三个：试行期（1-3个月），推行期（3个月），成熟期。对于从未实行过合同管理的企业，发布合同管理制度后，首先成立专门的合同管理部门，任然由CEO或者董事长亲自坐镇负责。

在制度刚发布的试行期，从签署制度的高层开始带头重视合同管理的工作，执行合同管理制度，由于发布时间较短、业务人员不理解不熟悉的情况造成流程不畅，甚至有些流程无法执行到位，需要合同管理部门和高层带头宣导和协调，汇总各部门反映的执行困难和制度未明确规定的细节问题，由于业务部门、法务和财务额外承担工作因此可能需额外配置人力资源。同时，由于涉及领导审批权限必然会有阻力需要最高层领导者及时出面协调。试行期内其实非常关键，必须要在这个期间至少将5个重大采购事项，按照制度规定的基本流程完整地跑下来，评估各个环节的问题，哪个没做到为什么，如何改进，哪个是不必要的，合同管理部门要形成制度推行报告反馈高层，按照试行期的结果对制度做集中修订。

推行期，制度的细节应该在试行期被完善，员工应该对合同管理工作有了起码的了解和认识，在推行期内就是不断地评估合同管理制度的执行情况，深化各个细节工作和部门之间的工作对接，提高管理效率。推行期要解决的最重要问题是如何解决合同管理制度推行前订立的合同纳入管理范围。对于此类合同由于难以追溯且已经形成事项，因此建议只做合同登记和后续执行跟踪的工作，等此类合同彻底完结就关闭。推行期内合同管理部门根据各业务部门实行合同管理的情况制定合同管理的KPI标准，激励和规范公司合同管理工作的开展。

成熟期，进入成熟期代表着合同管理的基本流程已经在公司得到了良好的运行。接下来是如何，深入开展合同管理工作。将合同管理制度作为总则，深化各个环节的管理能力，比如对于具有战略意义的重大合同，业务部门采购内审和供应商竞标选择，需要结合供应商管理；财务部门的合同评审，需要结合公司预算和资金管理计划；法务深入评估合同的法律风险和制定合同退出策略，降低法律风险。成熟期中的最重要工作是将合同管理深入企业管理的各个环节，同企业的其他管理制度结合在一起成为一个整体。同时，合同管理部门按照制度发布完整、明确和清晰的合同管理报告，及时反馈企业合同履行的进度和预警合同违约、变更等风险，同时为企业做资金付款安排提供重要依据。

工程项目合同管理工作是项目管理的核心之一，管理工作覆盖项目全过程。近年来由于是合同文件内容多、合同文件签署不规范等原因，合同纠纷案件不断增加，处理合同案件愈发重要。寻求合同管理方法非常重要，但在此之前我们需要先了解合同管理的主要内容。
   合同管理的主要内容
合同管理工作中包括合同签订、合同管理、合同履行和合同纠纷处理，而不单单是做好合同文件管理工作。
合同签订时必须采取认真、严谨的态度，签订前做好准备工作，签订过程中认真拟定条款，做到合法、公平、有效。保障合约履行过程中，可以建立合同实施的保证体系、对合同实施情况进行跟踪并进行诊断分析、进行合同变更管理等。
合同管理工作还要防范出现合同违约行为，所以有必要对合同履约情况进行跟踪管理，一旦发现问题，及时分析影响履约的原因，保证合约履行。当违约行为发生时，企业的法律顾问可以根据情况，采取协商、诉讼等手段，积极维护企业和法院以。纠纷出现时，可以通过工程建立制度等措施来协调分歧，当出现纠纷时，从双方整体利益目标出发，做好相关工作。
   合同管理方法
1、建立和完善合同管理体系
企业应建立基于自身管理情况的合同管理体系，来适应市场竞争。在各相应管理层设置独立的合同管理职能部门，并明确职能部门的管理范围，清晰划分工作，及时根据合同管理工作的实际运行情况来调整计划和管理体系，快速适应市场变化。还可以通过建立科学的合同管理制度，强化合同管理职能，严格监督合同管理工作实施。
2、重视合同管理人才引进与培养
企业缺乏专业的合同管理方面的人才是合同管理工作难以高效进行的原因之一，因此，培养和引进专业管理人才是企业提升管理水平的迫切需要。同时建筑企业内部应该加强合同意识，重视合同管理，强化法制观念，加强对全体员工的《合同法》、《建筑法》、《招标投标法》等一系列法律、法规的学习培训，充分了解合合同管理相关法规，在纠纷出现时，利用法律法规维护企业利益。
3、建立合同信息管理系统
由于工程项目中涉及到的合同种类多，数量达，且一个企业同时需要管理多个项目合同，仅依靠人工进行管理，难度实在太大，容易出现管理不到位的问题，给企业造成损失。因此，在信息技术高速发展的今天，建立在合同信息管理系统不失为最优选择。施工企业应大力推行合同管理信息化，建立企业合同信息管理系统，以提高合同管理的效率与水平。
以上就是合同管理的主要内容与管理方法。合同管理工作极其复杂，合同风险大，如不进行规范管理，很可能导致工程亏损。合同管理工作水平的提高不仅仅有助于企业实现施工目标，统筹调控整个项目的运营情况，更有助于规范我国建筑市场。

上文就是小编为大家整理的合同管理方略，合同管理的主要内容

国内(北京、上海、广州、深圳、成都、重庆、杭州、西安、武汉、苏州、郑州、南京、天津、长沙、东莞、宁波、佛山、合肥、青岛)简道云平台分析、比较及推荐。