“穿”出自己的ERP

“穿”出自己的ERP

ERP很像企业的一身“行头”，领导喜欢实用又赏心悦目，业务人员强调舒服、自在，信息技术人员愿意它“跟得上趟”，最好多些“时尚”元素……不同的角度有着不同的期望。成功的ERP，往往是被企业多方面“认可”。然而，要形成比较一致的“审视标准”，不同的企业，有着不同的过程。

武汉红人服饰有限公司（下简称红人），是武汉红人集团下属的一家集中、高档女式时装设计、生产、销售于一体的大型中外合资服装企业。经过10年的发展，年生产能力已达100万件套，每年销售额达到1.5亿元，直接回款达一亿元。红人在多年的设计、生产服装过程中，也在为自己找寻着一套“IT装”，这个过程在红人信息主管彭厚学的眼中，尽管不复杂，也不能说平淡。

从800元开始

正如众多企业的管理信息化都是从财务管理入手的一样，红人也不例外。信息主管彭厚学谈到，红人在1998年花了800多元购买了一套管理软件，主要进行财务和简单的库存管理，销售网点的销售帐务信息，通过电话或传真报到总部。这套系统很快伴随红人在全国的销售网点迅速的增长、会计无法应付每天昏天黑地接收和人工统计各地的信息而“退役”。　　1999年红人决定更换一套系统。当时比较流行网络版技术，就花2000多元买了一套。然而这套“网络版”并没有像红人预先设想的那样使自己的管理提升“一截”，加之企业数据量增长太快，“网络版”不久就被某软件公司的服装版进销存软件代替。　　为了购买“服装版”，信息中心做了3万元的预算。“3万元，一套软件这么贵？” 在红人老总唐冠颐当时的意识里，几千块钱的软件已经应该很不错了，何必用上万元的血汗钱换回几张盘？似乎购买新的系统就要搁浅了，但人的认识有时也是容易转变的，重要的是在关键的时候能够有人“推一把”。彭厚学觉得，以“第三方”推动效果不错。红人的“第三方”就是被老总唐冠颐多年聘作顾问的一所著名高校的教授。

发展中的隐忧

“服装版”系统让红人进一步认识到了管理软件的作用，也对管理软件有了新的要求。到2001年，红人营销网络已在全国13个省会、城市设有分公司，并拥有100多家加盟客户和经销商、200多个分销点。良好的企业业绩之下，老总唐冠颐还是有不少隐忧。

比如对销售价格的管理，服装行业的销售季节性强，又常受到市场需求、时尚因素等方面的影响，不同的服装常常会进行价格调整，这时会出现这样的问题：由于信息传递不畅等原因，十几家分公司及几百家加盟店价格调整不同步；有的分公司或加盟店明知已调价，但为了其局部利益，拒绝执行或歪曲执行调价政策，甚至将价格调整之前的销售量充到降价之后，换取调价前后的差价利润等；价格频繁调整，给审计工作特别是基于手工方式的审计工作带来了相当大的难度……虽然这些问题也是困扰着服装生产企业的“通病”，然而生产规模越大，“病痛”伤害越深。这些失控现象给企业带来的无形损失有时难以估计。

其次，到2001年，红人的服装品种已达数万种，而众多的产品在某地销售网点的销售情况至少需要3～7天的时间才能反馈上来。市场信息的延迟直接影响产品的生产，毕竟从获取市场反馈到下达生产计划、组织生产需要一定的周期。无法及时获得市场信息，其结果要么是盲目生产造成产品库存大增，要么是产品供不应求，影响与加盟伙伴的合作。

销售管理的困境也与库存管理的危机紧密相连。由于销售管理薄弱，一款产品铺到全国各地的销售网点之后，就不再容易弄清楚其到底销售了多少、库存有多少。这时如果有的地区该款产品销售情况极好，需要补货，会因不知道哪些地区有库存可以调拨而重新排产，可是不久之后，很可能其他地区发生退货，最终使这款产品大量塞在仓库中。

此外，对于生产库存来说，因为一款产品有时需要不同的面料、数十种的辅料，由于没有建立起信息库，仓库中有什么面料、什么辅料、有多少一直不太清楚，销售部门追加生产定单时，常常查不到库存中该面料的情况而赶快采购，结果生产完成之后，发现仓库中原来还有不少。　　生产规模的增大，使这种混乱的局面加剧。老总唐冠颐认为，强大的信息技术应该有能力帮她“分忧解难”。信息技术部门告诉老总，红人的信息系统实际仅为一库存统计软件，其现有功能不能做到真正的销售控制、库存管理。而且财务管理模块流程混乱，查询复杂，连最基本的往来明细帐都无法提供，财务管理混 乱是更大的隐患。

“知道自己需要什么”

系统选择中的弯路，没有使红人放弃信息化，而是加深了对信息技术的理解和渴求。在顾问的努力、老总唐冠颐的支持下，红人痛下决心，选择一套“经得起用”的管理系统！

红人在2001年12月特别召开了由顾问主持、各部门经理参加的交流会。彭厚学清楚地记得自己当时一口气说了两个多小时，当回答完各方面的问题之后，已是晚上7点多钟了。彭厚学说他除了讲明企业要想加强管理而现有的软件难再支撑之外，还从信息中心的角度阐述了业务需求软件的紧迫性，并且通过介绍软件市场的情况，包括软件本身的费用、实施费用、运行维护费用等，说明为何要投入上百万元的资金。同时，他态度坚定地表示，为了保证不像前面的软件一样，肯定要找大型软件公司来做这个事情。

红人系统建设的立项报告，在2002年元月由总经理办公会批准，2002年2月成立项目小组，2002年2月～4月全公司各部门开始进行深度需求分析。老总唐冠颐说“虽然软件还没有买，但你们要清楚究竟需要什么。” 而信息部也认为，“前几次引进系统失败了，主要是调研得不深刻，此次一定要大规模地了解员工的需求、客户的需求”。当时全公司各部门的业务主管30余人，要求每人每周从自身工作情况出发，对系统提出20条需求及详细说明，连续写了三个月。彭厚学他们最后组织整理出的需求信息达到1000多条，被分成物流、信息流、资金流三大类，又结合企业的各种报表和形势分析，整理出最后的需求报告。

在此期间，红人由财务、销售、信息等部门共同组织了软件选型，对前来竞标的国内十几家大型软件厂商严格筛选，认真比较，最终选中了***K3服装版软件。红人在***的支持之下，对企业核心业务进行分析，明确实施的信息系统如何在技术上实现对核心业务的支持（包括系统总体设计考虑以及对资金流、信息流、物流如何控制，以及系统所采用的技术、结构、平台、数据库等），确定了关键问题，即企业的核心业务是分销管理，因分销点增至300多个，管理不善很容易出现各自为政的局面。所以应该从企业的分销管理入手。从2002年6月份起，红人开始了系统的试用。

“白白浪费了3个月”

尽管表面上看，各方对信息化的认识比较充分，各部门提出需求也比较积极，真正开始应用系统了，问题也来了。比如原来是手工统计，现在要进行计算机操作，因信息采集量大，信息录入工作较以前复杂，原有的应用模式改变了，各个部门的抵触情绪开始积聚起来，系统的应用竟因各部门的抵触而搁置起来。“他们总觉得这个软件跟原来自己想的不大一样，应该是特别好用，像傻瓜相机一按就完了，没想到这么复杂（当时还没有进入到二次开发）”，这让彭厚学现在想起来还很感概，“当时对情况估计不足，信息部的权力也有限，没有做好更充分的组织准备，白白浪费了3个月的时间！”　　就在这时，出来一个声音，“谁不用系统就开除谁！”老总唐冠颐站了出来，并且亲自制定相关考核制度，启用激励机制。信息部也借此进一步加大培训力度，理顺标准化操作流程。并在后续的二次开发中，更加重视员工的应用体验。

“看”到了什么？

系统实施后，信息的触角延伸至终端自营、客户的销售网点，只要有业务发生，总部立即可见；以前需2-3小时完成的统计报表，现在2-3分钟就可统计出来。特别开发的功能较多报表也使老总唐冠颐有了更便利的感觉——“市场在眼前变化了”。据了解，红人正考虑在财务、分销管理系统之外进一步实施生产管理系统，建立一个统一的信息管理平台。红人终于找到了一套自己满意的“IT装”。