钢老大的ERP之路是怎样练成的

钢老大的ERP之路是怎样练成的

相比一般企业而言，由于钢铁企业的组织架构庞大，企业的信息化项目难度更大，特别是与企业业务流程有着巨大关系的ERP项目来说，更是要面对牵扯利益面广、覆盖人数多等多方面的难题。如何才能顺利保证项目的实施？有没有成功经验可以借鉴？ERP和MES的关系如何？

带着这些钢铁行业信息化中的问题，本期行业论坛中，记者特别采访到了两位具有多年经验的专家，以座谈的形式，一同来探讨“钢老大的ERP之路”。

做足准备工作

钢铁行业用户在实施ERP项目之前，需要做好哪些准备工作？

吴国城：我个人认为，钢铁企业在实施ERP项目之前，首先要做好管理范围的一体化代码设计，涉及到销售、质量、生产、出厂、财务、设备等各个方面，生产工序跨越炼铁、炼钢、热轧、冷轧各条产线。

另外，要使计算机系统很好地像一个系统一样协同工作，其关键是必须要建立起一套完整、统一、协调的代码体系。甚至是把代码体系比喻成是软件系统的骨架或血脉一点也不过分。

由于生产管理业务过程的各个方面会涉及到几千个代码项目，诸如产品规范码、冶金规范码、工序路径码、制造命令号、出钢记号、材质代码、连铸浇注号、预定板坯号、轧制计划号等等一系列关键的代码，因此建立代码体系是钢铁生产的全过程数字化的第一步。

只有把这些代码设计好了，系统才能“活”。而要做到这一点，业务的规范化非常重要。要把代码系统看作和网络系统一样，这是一项钢铁企业ERP工程的基础设施建设。

谢少毅：对于钢铁企业信息化这样的大型项目而言，做好项目实施前的准备工作非常重要，以太钢项目为例，惠普此次签约负责太钢ERP实施，包括进行IT规划、BPR（业务流程重组）、ERP软件实施，以及总协调负责MES系统等。

第一步做的是将整个大的项目计划再细分，细化到整个项目周期的计划。

第二步，制定整个未来三个月的详细计划，就是第一阶段的详细的计划。

第三步，确定双方的项目组人员的组成。因为太钢方面还要做准备，现在项目组的人员还不能满足这么大项目的实施，还要从别的部门或者是从其他的公司抽掉人员，一起完成程序的开发、项目的跟进等工作。

制订明确目标

制定目标是任何一个项目起始时所必须要经历的一步，然而，面对信息化投入，很难用一个简单、准确的方法来评估它的效果，这个问题该如何解决？

谢少毅：从以目前与国内几大钢厂合作的经验来看，所有的企业老板都要问：这个项目我投入之后，产生出的效益在哪里。

但很不幸地是，通常业内并没有一个量化的标准来衡量信息化的投资回报率。我相信现在很多钢厂的领导都很困惑，不光是钢厂，所有制造业企业的领导都很困惑。当企业投入了几百万，甚至上千万用于信息化之后，什么时候会有回报。

为了更好地解决这个问题，惠普会尽量帮助用户进行目标的量化工作，而且会对用户的实施效果进行跟踪，对相关的数据进行记录与分析。例如用户的系统上线后，在一年半、甚至两年以后，系统对用户的业务带来了什么样的效果。

例如在太钢项目中，用户并没有很明确地提出要求是怎么样。但是我们在跟用户的沟通中谈到了一些量化的指标。比如说库存周转率的提高，计划实施的缩短等等。

还有非常重要的一点是先去分析用户到底要达到什么样的效果，再来告诉用户怎么来满足。

吴国城：我个人认为，首先，钢铁企业进行ERP项目时最大的难题是企业的领导和各级业务主管部门，是否确实认同ERP系统的管理内涵，是否主观上积极地去追求和实践这种管理思想来推进管理变革。

思想上认识不一致的话，指望用一个自己都尚未明白的系统来解决现有的一大堆管理上的问题是搞不好的。从某种意义上讲，MRP（制造资源计划）、ERP、SCM（供应链管理）等系统都是先进的管理思想、管理方法、管理流程、管理工具的凝结和数字化表达。

第二个问题是，企业一定要自己主导ERP项目的实施。所谓主导就是决定ERP项目实施后，在管理上要解决什么问题，突破哪些管理上的瓶颈，梳理哪些业务流程？然后把这些核心需求融入到软件开发中去。因此，无论是定制化开发，还是选用管理软件包来二次开发，一定要设定有限目标，坚定不移毫不退缩地去解决核心需求。

此外，也应该容忍系统仍有一时没有覆盖到的地方，还有需要不断完善的地方。不能奢望依靠花费一、二年时间建设起来的一个ERP系统，一下子能够解决企业管理上十几年积累起来的所有问题。

不过，钢铁企业ERP系统建设起来后，最起码要将合同和物料的管理这根主线从头到尾贯通，否则谈不上信息化为管理增效益。

重组还是优化

这里又引出了一个新的问题，钢铁企业原有的业务流程难免会与新的系统产生“摩擦”，面对这种摩擦，很多企业会采取BPR（业务流程重组）的方式来解决，这是惟一的途径么？效果又怎样？

吴国城：我个人认为，实施BPR是必须的，是客观存在。只不过BPR的力度有大有小，不做BPR的ERP系统，我个人认为不能算是信息化项目，只能说是电子化代替手工劳动，效益不会很大很明显。

前面已经提到，要从头到尾贯通合同和物料管理这根主线，必须要梳理这些业务流程，这就是BPR。因此，是不是提BPR这个名称不是主要的，但这件事是必然要做的。

BPR做得好，ERP系统的效益就好。这件事做得不好，ERP系统有可能投入运营以后坚持不下去。因为任何一个优秀的管理软件包都不能代替一个已生存多年的、活生生企业的管理实践和管理创新活动。

例如韩国浦项钢铁公司斥巨资建设POSPIA系统，到投运时，浦项已向系统供应商（包括ORACLE公司的ERP软件包）提出了129个业务过程的改进意见，改进了94个业务模块。在129个业务范围之外，浦项也提供了帮助予以改进，并集成在新的ERP软件包中。这就说明了企业不能“削足”适软件包的“履”，而应该软件包“削足”适业务流程创新的“履”。

谢少毅：相比BPR来说，我更愿意称其为BPI（业务流程改进）。其实BPR也好、BPI也好，这都不是新的东西，只是叫法不太一样，在具体的实施过程中都差不多。因为能够真正在信息化项目的过程中，做到完全业务流程再造的企业并不多。

就惠普实施过的项目来说，我们基本没有出现把企业整个组织架构全部打乱的情况，这样的BPR我们没做过。有些时候，我们只是帮助用户实施BPI，也就是说改变部分业务流程，比如说集中采购、集中销售等。

主要原因是重组的风险是很大的，尽管某些时候业务流程重组之后的效果可能会很好，但是在这个过程中用户所要面临的风险也是巨大的。特别是钢铁企业，整个企业的规模一般都很大，即使小一点规模的钢厂都有几万名员工，流程重组可能会带来很多的负面效应，因此要全盘考虑。

因此在进行业务流程改进的过程中，很多用户也会慢慢体会到其中的必要性，由被动转化为主动。例如杭钢在系统上线半年、一年之后，用户逐渐发现通过我们所提供BPR建议，自己有些内容可以做得更好，因此从被动转为主动来做这件事。这也说明了一点，掌握项目进程的时间点非常重要。

MES与ERP的关系

对于一些新建信息化系统的钢铁企业来说，MES系统与ERP系统都是必不可少的内容，但应该先建哪一套，怎样建的效率更高？

吴国城：我个人认为，MES系统（制造执行系统）的内涵就是将计划与制造过程统一起来，把对质量、成本的要求落实到过程中间去。从总体上看，ERP主要根据企业的人、财、物各种资源的状况和产、供、销各个环节的信息，对生产进行合理有效的计划、组织，使生产经营活动协调有序地进行。

MES则根据ERP系统下达的合同计划，通过生产调度、生产统计、成本控制、物料平衡和能源管理过程组织生产，并将信息加以采集、传递和加工处理，及时上报ERP系统。

PCS系统（制造业管理系统）根据MES下达的生产指令进行各工序的过程控制，设定各种设备的具体动作参数，进行各种模型计算和控制计算，同时收集执行过程中的实际数据上传MES和ERP系统。

因此，可以说是MES系统把管理信息化和制造过程的控制自动化融为了一体。钢铁企业MES系统也可以不是单独一套，但是它的功能是必不可少的。

台湾中钢就是把MES的功能放在公司的ERP系统中一起实施的。而韩国浦项就是整合原来的各条产线的MES系统，在光阳和浦项两地各建一个大的MES系统，每个MES系统下联90多台PCS过程机。

无论哪种方式都是无碍大局的，实质相同就可以了。作为一个企业，分成几个系统建设，系统叫什么名称我认为都不是主要的，但追求的应该是做到从作业层到管理层的“数据不落地”，管理对象也就可以精确到了每一个物料。这就是我认识的信息化中的“化”。

谢少毅：我认为ERP系统同MES系统同时建立会带来较好的效果和比较节约的投资。

以太钢项目为例，我认为太钢的项目应该在比较短的时间，就可以体现出很好的效果。因为太钢采取了一个比较快速的做法，就是MES与ERP同时实施，而且是全面范围推广。所以无论信息的出错率，或者是从效率来说，都会给企业业务提供很大的帮助。

在以前的一些案例中，如果用户只是投资ERP系统，虽然在ERP系统里面有质量管理内容，但是ERP的质量管理跟MES系统的不同。ERP讲的是质量控制与质量标准的设定，并不包括质量的跟踪。因此，系统的反应会比较慢，用户还要做过程的跟踪。

而MES系统则可以为用户做很好的生产过程跟踪，包括质量的跟踪与数据的采集。比如板材的厚度情况跟踪，通过MES系统便能够形成波动的图形，这对以后的质量改善将会起到很大的帮助。

如果产品出现问题，用户很容易就可以知道生产时的温度、压力、设置情况，为今后生产调优打好基础。

这点在马钢的项目中得到了很好的验证，不但实现了薄板生产的计划与质量管理，而且还将库存差异调整到几乎为零，如果只有ERP系统而没有MES系统，则很难达到这样的效果。

因此我认为将ERP系统与MES系统同时建立的优点：第一是见效快，因为实施周期相应较短。

第二是减少了用户的无用功，避免了投资的浪费。因为如果单独实施ERP系统的话，客户至少要建立一个一个简单的计量系统，但这部分系统在今后建立了MES系统之后，就会被废掉。

论坛嘉宾

宝山钢铁股份有限公司系统创新部首席工程师

具有多年的信息化建设经验，一直参与宝山钢铁股份有限公司的信息化建设工作。对钢铁行业ERP建设有着非常多的实战经验。

中国惠普产品技术及专业服务集团咨询与集成事业部制造业咨询总监

曾为多家钢铁企业提供信息化咨询与规划服务，包括首钢、马钢等，最近又与太钢签订了ERP项目与战略合作协议。