中小企业ERP十大“软着陆”经验

中小企业ERP十大“软着陆”经验

庞大的ERP系统如何在弱小的中小企业实现平稳着陆，这是那些构想所谓“ERP普及时代”的企业管理者和厂商们必须直面的现实问题。而这一问题正在无数失败教训的基础上，呈现出一些得以解决的曙光。

“资金很有限，投入价太高”，这句话用以描述大型ERP系统之于中小企业最为贴切。但亦有古语云: “工欲善其事、必先利其器”，在竞争态势瞬息万变、商业机会稍纵即逝的今天，ERP系统绝不是跨国公司、全球500强们的专利，具有发展潜力的中小型企业已经开始从整体战略发展的愿景出发，拿出“若为发展故，二者皆可抛”的精神，努力说服各方投资人勒紧裤腰带，高举没有困难要上、有困难努力克服困难也要上的旗帜，倾囊而出，购买庞大的ERP系统了。

也许大型企业对ERP的定位是更好的辅助企业管理，而中小企业这条单薄的小船费尽心力捕获了ERP这条大鱼，既不能就地冰冻封存、也不能因为路途的遥远险恶而放弃。精心筹划的多步选型、枯燥漫长的用户培训、轰轰烈烈的蓝图讨论、烦恼耗神的数据准备、苦难无期的并行阶段……中小型企业拼命一搏，思考的则是怎样尽全力保护好这笔巨大的投入，并且通过积极学习与科学管理把投入变为投资，加快企业运营信息化的建设，为企业不断调整的运营策略提供有力的支持，实现多维度运营数据、多端口的准确、实时、共享，得到诸如资金周转率、库存周转率明显提高等等这些实打实的回报。

与ERP相关的有很多行话，“DOUBLE IT ”定律、“没完没了的ERP，不见不散的项目组”……听起来简单有趣，实际深藏着对ERP系统管理难度的感叹。下面，笔者就从几个方面与大家共同深入探讨中小企业管理ERP系统的几个心得。

1 核心业务流程 处理的固化

ERP系统是企业业务流程的固化载体，但中小企业由于资金规模有限、市场占有率不高等现实问题，处于市场竞争的相对弱势。上有供应商的挤压、下有客户的制约，往往在业务处理中，处于受制于人的境地。

供应商为实现渠道扁平化，会出台各类措施，诸如订货返点、应付代金券、行业销售优惠折扣等; 而客户需求也不好满足，为他们订的货还没到，但客户可能已经等不及了，非要从你的仓库里借一台用用，这也是挺合理的，到了再还你呗，可惜此批非彼批，成本差异很大，不过上帝的声音哪能“SAY NO”，狠狠心给吧，不过对不住ERP了，结果序列号搞得乱七八糟，获利分析无从谈起; 有的客户买了产品，月余后，突然不开心，要退货，可惜发票又交不回来了，已经抵扣，撂下一句话: “您老自己看着办吧”。

五花八门的要求层出不穷，用管理部门的话就是“客户的想像力是无穷的”，一千个客户有一千种折磨你的办法。经常听到那些中小规模企业的工作人员们说: “人家是客户，受点罪也认了，可咱是客户的时候，咋还要低三下四呢！”这就是中小企业的不容易，沼泽中还要茁壮成长，挤压中还要长得更加粗壮，否则就得等死。

很多时候，企业只看到了固化流程失去的部分客户，而没有看到固化流程给管理机构带来的效率，这些效率实质上就是利润，效率的提高就意味着成本的节约。

其一，想优化先僵化，综合分析整体业务流，舍弃小部分极特殊业务，保障整体运转和流程的顺畅。不能在核心流程上进行固化，就很难使系统正常运作，使各部门处于纠错、改错的泥潭之中。

其二，对于部分中国特色的需求的处理，在不违反国家各项法律法规的前提下，要集中调研，各模块组织会议，整体分析，给出明确的解决方案，分别利用IT手段、行政规定进行规范管理，力求化无序为有序，化混乱为规律。

总之，无论是来自上游还是下游的呼声，我们都要综合分析业务情景，从长远的角度出发整体规划。防止各部门长时间陷入对特例的机动处理，长期处于大劳动量中，产生疲沓情绪，从而更加影响到系统的正常运行和后续管理水平的提高。

2 成立ERP系统与业务流程结合的核心管理机制，有组织、有计划地推进EPR系统的改进工作

流程与系统是唇齿相依的关系，没有了流程的改进就等于提前宣告了系统无果而终的命运。而有组织、有计划地进行流程重组本身就保障了系统更顺利地被应用。ERP项目实施完毕，改进工作就应该充当排头兵了，这个时候一把手原则就更加适用了。大的系统往往是多个模块串连、多个部门管理，要想把各个“兵种”集中统一调配、集中统一行动，没有高层的有力支持，没有专门的机构和制度进行不断的业务流程改进工作，是根本不可能达成的。

就拿简单的物料估价方式来讲吧，何种物料以何种估价方式存在，进行销售、成本核算、库存统计，产品管理部门会根据目前企业情况提出需求，主数据、销售、订货、物资、财务、技术部一起进行讨论，全面评估可能出现的问题，确认最终结论，制订测试方案，各模块配合测试，然后进行系统数据修改，财务部再对更改后的损益情况进行核查……

由此可见，没有强有力的核心组织，ERP项目就会因为阶段性的结束而从此被束之高阁，过不了多久，ERP就成了替代老信息系统的新的垃圾集散地、成了效率低下的借口，然后就会被厌恶、唾弃，进而走进被遗忘的角落。目前已经有刚刚上马大型ERP系统的中小企业，由于数据严重失真、没有严格的流程制度做保障而在探讨改用原有老系统的情况了(见案例分析)。

核心管理机制要定期组织会议、整合来自不同方面的声音，制订改进项目，跟踪实施时间表，同时坚持不懈地从一线收集使用建议，将系统功能的开发利用与实际管理需求结合起来，以系统管理促内部效率、以效率促企业发展。

3 ERP系统培训手册需要不断完善与更新

● 上线平稳运行后，各模块按部门操作职能重新编写操作手册。

目前ERP项目实施方法中普遍采取顾问知识传递，企业关键用户在蓝图设计完毕后根据培训情况撰写操作手册的方式。但由于后续实施测试、并行后的问题一般都比较多，伴随着一些问题的清晰化和解决方式方法的改变，就会有不少的配置和操作上的修改。上线后工作量非常大，用户往往疲于奔命，操作手册的更新和整理工作一般会被搁置起来，所以一旦平稳运行后，就必须迅速着手组织各模块的使用部门重新编写操作手册。

● ERP核心管理部门统一收集，按照操作手册跨部门进行测试。

手册的重要性自不必赘述，所以公司的流程管理部门需要统一收集，关键要部门间交叉测试。交给其他部门测试的最大好处，就是能模拟一个新到职的员工，判断按照操作手册是否能够进行操作，并得出正确的结果。除了进行知识管理外，ERP项目上马后的关键用户流失问题也一直是令企业头疼的难题，一旦没有了可以提供系统化培训的人员，别说系统原理的讲解了，就连新人入职的操作都会举步维艰，进入角色的速度非常慢，严重影响公司整体链条的运转。

● 按照测试人员提交的测试报告，返回编写部门重新整理，重新提交。

ERP项目中顾问公司不负责给所有的操作人员培训，他们只负责对每个模块的关键用户进行培训，而公司留档的培训手册也必须由关键用户撰写。但是由于各种原因，诸如关键用户流失、上线之初工作量大等，手册不一定写得很好，所以必须重新修改和完善。撰写人由于操作比较熟练，所以很容易忽视一些看似理所当然但是新手却难以理解的问题。为了让手册保持可用性，笔者在实际工作中发现，应该让关键用户写完手册后，由其他部门的人按照手册进行操作验证，我们称这些人为“测试培训手册的人”，他们往往被戏称为小白鼠，他们对其他模块的操作、甚至是界面都一无所知。小白鼠们测试不通过的问题都会体现在测试报告中，然后再发还给撰写人，撰写人再根据测试报告提出的问题进行修改。这样就很好地保证了手册的指引性和完整性，真正成为一本实用的“傻瓜指南”。

● 建立手册负责制，有新的操作方法，必须不断更新。

ERP核心管理机构，要有计划地、阶段性地组织修改和整理，按照上面的测试方法进行检验、备份。很多企业在这方面由于前期没有很好地坚持，又有后续人员不断地更迭，团队负责人的调整，手册更新成了“钉子”问题，积重难返。只好遇新人就找顾问公司、遇问题就打服务电话，ERP真就成了烫手的山芋，跟它沾边就是钱，成了企业最大的消费品。

4 培养ERP系统各模块的关键用户

一般来说，企业上马ERP系统后，都会相应提高关键用户、基层操作用户的薪筹待遇，但只是从薪筹待遇入手是远远不够的，人力资源方面的一个权威调查显示，真正因为薪筹流失的员工仅占所有流失量的30%，所以怎样培养关键用户、怎样留住他们也成了ERP系统管理的一个重要内容之一。除基本的人力资源手段外，笔者建议:

● 提供不间断的系统知识培训。如读书、ERP系统提供商的培训、顾问公司讲座、参与相关高峰论坛。

● 组织对其他模块知识的学习和操作。学习其他模块，了解自己工作节点上下游的操作方法及信息查询，可以帮助员工了解流程设计原理，清晰流程边界部门配合工作的重要性，同时也提升了他们的知识储备。

● 轮岗学习，帮助他们找到对工作的新鲜感，同时培养业务流的意识，使他们成长为BPR(业务流程重组)的中坚力量。

● 鼓励对系统功能提升的使用发现。通过各类手段，对能够挖掘出系统新功能的员工进行奖励，调动关键用户的积极性。

● 除此之外，也要在日常有意识地从基层用户中选拔苗子，加入到关键用户培养的队伍中去，不断地增强后备力量，补充新鲜血液。

5 ERP系统与实际业务结合部的知识管理

如果说战略规划是大脑、企业文化是心脏、业务流程是脉络、ERP系统是骨骼，那么知识管理则是血液，它流转于整个身体，支持着大脑思维、帮助心脏跳动、联系脉络的接点、协助骨骼运动。对ERP系统来讲，失去了知识管理就等于人体失去了血液，也便失去了生命力。

对于ERP系统的知识管理，最核心的部分就是与实际业务结合部的知识积累与管理利用。

业务情况千差万别，问题五花八门，这就需要关键用户们不断地探讨解决方案。大家都知道有了ERP，各部门就都成了一根绳上的蚂蚱，谁也离不开谁了，其好处自不必多谈，信息统一、集成。但问题就在于，一旦一个环节出现问题，就要求各个相关部门都有动作才可以纠正错误，或者说是解决问题。企业的ERP管理部门需要不间断地收集汇总问题，确立解决方法后，还要不间断地记录和总结下来，形成ERP系统的FAQ，放在指定地点统一使用。这样日积月累，当一个问题重复出现的时候，各模块操作人员就可以直接调出FAQ按部就班地进行处理，不必再一次沟通、再一次协调、再一次确认。在实际工作中，FAQ着实节省了很多的时间，提高了处理问题的效率和业务响应速度。

同时在实际操作中我们发现，由于ERP系统的基础数据源丰富，所以在报表取数上就对各模块的规范操作非常苛刻，没有整体的知识管理，各模块面对非常规操作乱下手术刀，其结果是非常可怕的，最严重的可能直接造成成本问题及佣金计算问题，使得各部门对系统的可信度下降，其损害程度大不一般。

所以在实际管理中，应当要求各模块对于非培训手册规定内的操作及时向管理部门反映，得到确认后方可继续操作，随后补充操作方法入FAQ，形成操作规范体系。

6 业务部门应与技术支持部门紧密配合

笔者认为，如果没有ERP，信息技术部门永远不可能真正成为企业运营的一份子，而总是以一个协助者的形象出现，而且多数时候，很少有销售或者是管理部门会主动地与他们沟通，那么理解公司的运营流程简直就是不太可能的事情。ERP是一根红线，它也是使业务与IT结合的红娘，ERP系统的充分开发和利用使得销售、人、财、物充分意识到了IT技术的力量，这是任何沟通都不能替代的真实感受。配置修改、报表开发，技术部门也在不断的需求满足过程中，锻炼了自己的队伍，逐渐熟悉了企业业务流程和各部门开发需求书背后真正的需求目的。作为实际工作的参与者，当看到一次次开发的成果极大地解放了生产力，提高了数据的质量，当年小学课本中的那句培根的名言总是在笔者心中油然而生: “知识就是力量！”

7 加强系统开发及测试工作的专业化和规范化

信息系统的开发过程要制度化，目的是为了最大限度地提高系统开发的工作效率，尽量减少和避免错误的发生。

简单归纳分为以下几个阶段:

1.需求分析及确认(开发人员和相关业务人员进行沟通，形成需求分析文档)。

系统开发的第一阶段尤为重要，它就相当于河的源头，如果被污染了，河的下游也不会好的。不但浪费开发资源，而且对实际业务也只能是弊大于利。

完成了需求分析书后，要求业务部门进行书面再次确认与签字。这样做不但是对需求调研的一个阶段性确认，也是需求提出部门再思考的一个过程，切实保证源头的纯净，并在开发过程中做到有章可循、有法可依。

2.系统设计(可细分为概要和详细设计，形成技术文档)。

人们常说：“管理出效益”，ERP系统也不例外！它是一个智商很高、能力很强的“好员工”，但是教它如何适应市场环境、适应团队整体步调、根据不断提高的管理需求调整自己的出击方向，就必须依靠管理。“只有不断打磨的利器，才有可能路上商战的变化，适应商战的需求”。

3.系统开发(主要是编码和局部测试)。

4.系统测试(由业务人员进行全面的详细测试，形成系统测试文档)。

测试文档的核心部分就是业务情景，没有多元化的业务情景就非常容易在实际上传生产系统后出现问题和漏洞。所以测试文档必须是涉及各模块联写，务必做到详细、周全，尽量通过业务经验把可能出现的情况一一道来，一一测过。笔者在实际系统管理中，就经历过由于测试没有“尽善尽美”而导致后续的数据垃圾清理起来颇感头痛的问题。

5.系统验收(由ERP核心管理部门成员、相关业务人员和开发人员参加，形成系统验收报告文档)。

6.后期维护(可能有一些小的修改，但不应有架构性的改动)。

在中小企业的实际管理过程中，如果没有充足的人力资源支持，至少在第一阶段和第五阶段，ERP核心管理人员、相关业务部门人员和开发人员一定要进行阶段评审，确保业务需求的正确性、合理性、可行性和实用性，保证系统的开发和公司的管理需求及业务流程的改进、优化思路相一致。