ERP，助推福州钜全国际化进程

ERP，助推福州钜全国际化进程

2006年4月12日，一个阳光灿烂的日子，当福州钜全汽车配件有限公司总经理薛玉田接过福特颁发的Q1产品质量体系的认证时，他内心的喜悦难以言表。这毕竟是钜全人为之奋斗了十多年的荣誉，也预示着钜全在生产制造、技术研发、质量管理、交货期等方面达到了世界级水平。而此刻，钜全信息化负责人，公司副总经理薛瑛哲更是激动不已，耳边依旧回响着，“没有ERP系统的支撑，钜全的发展不会这么迅速；没有ERP的支撑，钜全不可能这么早拿到Q1的认证。在钜全国际化进程中，ERP功不可没！”这是薛玉田总经理对钜全ERP项目的评价，也是对薛瑛哲带领的信息化团队的非常好的褒奖。

一、 企业背景

福州钜全汽车配件有限公司系台商独资企业，公司坐落在福州市福兴投资区。公司投资金额为1600万美元，建厂于1991年，投产于1994年，占地面积4万平方米，现职工人数1500余人。专业生产各种汽车、摩托车、空压机、柴油机、舷外机等各种铝合金活塞和有色金属铸件，现活塞年产销量已超过1800万只，销售收入近2亿元，活塞数量居全国活塞制造业之首，企业经济效益近几年均居全国活塞行业榜首，已成为中国汽车零部件行业知名的“小巨人”企业和摩托车行业活塞制造厂商中的龙头企业。

二、 信息化是企业的关键“装备”

一个企业要长期发展，“Vision（理念）”很重要。钜全总经理薛玉田当初选择汽车零部件作为创业的方向时，认为汽车零部件是一个生命周期比较长的行业，具有很好的发展前景。薛宗的Vision是：一旦选择了这个行业，就要做到最好，做到第一，做到龙头！而不是满足于现状，以混日子的心态去做。因此，在钜全车间中随处可见“危机”的标语。“危机”二字不仅写在了墙上，也印刻在每一位钜全人的心里。有了危机意识，钜全才能在经营过程中不断改善，不断进步，真正融入全球供应链。        　创业之初，钜全就树立了国际化发展的思路。因此，钜全一开始就“盯”上了Q1，“盯”上了如何与国际型的大企业去做配套。对于与国际企业可能的合作机会，钜全都非常珍惜，因为走向国际是钜全矢志不渝的目标。因此，当企业全面实施ERP的时机成熟时，钜全毅然选择了国际知名品牌，在汽车零部件行业有着丰富实践经验的***公司。        　“技术决定企业的成败，管理决定企业的盈亏！”。作为生产活塞的专业企业，钜全一直很重视技术和设备的投入。薛玉田总经理有着丰富的工程实际经验，也使一个真正的发明家。从钜全建厂以来，所有的活塞专用生产设备都是由他自行设计，由钜全自制的，到现在已经是第十代设备，全部采用是数控的生产设备，而且还在不断改进。技术研发一直是钜全的核心，从设备到后工序的表面处理的研发，钜全比同行走得更快。为了跟大公司做配套，每年钜全在研发上投入大量的资金和研发人员，努力达到大公司配套的要求。因此，钜全也获得了很多专利。同样，钜全人认为信息化也是企业的关键“装备”，钜全的信息化工作如同原材料采购一样顺理成章。早在97年，钜全就开始了信息化的进程。        　当然，钜全的信息化道路并不是一帆风顺，而是经历了三次历练。1997年，薛瑛哲来到钜全，开始负责信息化工作，得到了薛玉田总经理的全权授权，因此工作开展得比较顺利。最开始，薛瑛哲想找台湾的软件工程师帮忙编写一套程序来管控，但是考虑到两岸沟通不太方便，遂放弃。后来，薛瑛哲考虑到国内外管理所用和所学的系统有一段差距，就决定从电脑普及方面入手开展信息化工作。各部门配了很多电脑，除了正常的库存管理之外，用来收集资料，想把纸上作业录入为电脑作业，人工管理变成电脑化管理，希望可以更方便控管成本。但纸上作业行得通的流程，换成了电脑作业矛盾就出现了，很多理念都是互相矛盾的。这样，钜全第一次信息化工程搞了半年，不了了之。       　 在这之后，薛瑛哲吸取了上次的教训，开始请台湾的软件公司帮钜全做ERP，写程序。但是，该公司没有完全集成的ERP系统和丰富的行业实施经验，也没有实施顾问，而是基本按照钜全所提出的要求去编程，可能也是受钜全信息化思路的影响，大约一年时间，在最后要上线的时候上不了线，就这样，钜全的第二次信息化探索也夭折了。        　到了2003年，恰逢国外的ERP厂商开始大规模进入中国市场，ERP市场日趋成熟，以往几百万元的价格也大幅下跌。此时，钜全放弃了自主开发的思路，决定采用具有丰富行业经验的ERP套件，从成熟的ERP系统中学习流程。薛瑛哲向总经理建议，既然购买了成熟的ERP系统，就应当尽量按其成熟的商业流程来运作。在这点上达成一致后，钜全就开始考虑ERP软件选型的问题。        　国内还是国外的呢？钜全的战略发展目标之一是为国际化的大企业进行配套。为了达到这个目标，钜全在ERP的选型上考虑的是如何能按照大公司的流程来运作，这样会给今后的合作打下良好的基础；另一方面，钜全将向集团型企业发展，如果所选的ERP软件扩展性和集成性不强，就难以适应钜全未来的迅速扩张，必然会制约企业的战略发展。经过严密而慎重选型后，***的ERP系统成为首选。后来在实施过程中一次成功。“*** ERP系统成功上线，是钜全信息化建设的一个里程碑，为后来获得褔特Q1产品质量体系认证打下了坚实的基础，当初的选择没有错。”薛瑛哲的喜悦之情溢于言表。

三、 ERP实施，强制到自觉的过程

当然，钜全在ERP项目实施过程中，也并非一帆风顺。在ERP上线之初，由于习惯的问题，有的部门领导不用ERP的思路来进行，还是按照原来的方法工作来做，经过妥协，双方同意用传统的思路来尝试一下，一段时间过后，问题就明显凸现出来了，整个系统的速度降低，效率上不来，一些奇怪的不良反应就出来了，影响了整个系统的运作效率。后来，经过重新讨论和协调，钜全决定按ERP的流程强制去走，员工试用了一段时间后，习惯了，也没有出什么问题，反而整个流程的效率都提高了。        　薛瑛哲在总结实施经验时，略显平淡地说：“一定要强制员工往ERP这个方向做，改了以前的工作习惯，不久就能适应了。事实上证明，按流程走确实好处多，毕竟***的ERP是经过上千家企业的应用，其商业逻辑具有其合理性”。