关于ERP的争论及ERP的发展

关于ERP的争论及ERP的发展

最近国内IT行业关于ERP的争论是不亦乐乎。在这里，我想谈点自己不成熟的看法，抛砖引玉，希望听到更好的意见。

1、发展了的ERP的名称之争

其实这种争论一半是出于一些企业的发展战略的需要或者炒作的需要：提出新的概念，包装自己的新系统；一半是因为ERP确实在发生巨大的变化。

应该说，有些观点大家都是认同的，例如：

(1)ERP系统是在不断发展(变化)的。因为技术在发展、企业的内外环境在变化、企业的需求在变化。变化和发展是绝对的，“唯一不变的是变化”。

(2)新的企业信息系统一般是在以往的信息系统的基础上进一步发展的。因为技术的发展、企业的发展都是有继承性的。过去ERP主要考虑的是企业内的信息集成，未来的ERP不仅要考虑企业内的信息集成，还要考虑企业间的信息集成。

(3)企业实施ERP系统可以一步到位，也可以是总体规划、分步实施。而后者更适合我国大多数企业的现状。　　有些观点是有分歧的，例如：

(1)ERP的发展是否到了必须取新名称的地步。其实我们都知道ERP软件企业身处商海，绝不会这么学究气，这么一板一眼的。他们常常在企业实施了财务管理和库存管理系统等若干个子模块后，就会宣称已实施了ERP，最多再加上“(第一阶段)”。

(2)如何给变化了的ERP系统“正名”。有些ERP软件企业认为变化了的ERP还是叫ERP为好。因为，老换名字让人不知所措。也有些软件企业则为了标新立异，给自己新推出的ERP系统取个新名字。也有的为了显示新的ERP系统与过去的ERP系统既有联系，又有区别，称之为ERPII等等。　　其实，名字不过是一个代号，是虚的。“萝卜青菜，各有所好”。企业可以从自己的战略出发，为自己的ERP取个新名字，这也无可厚非。主要应看内容，新的ERP系统到底有什么新的内容。

在ERP的名称争论中，不要采用偷梁换柱的方法，将别人的ERP系统定格为前几年的内容和系统，然后一棍子打死。

2、ERP的发展

(1)从企业内部的管理向企业价值链的两端发展，即销售端的客户关系管理(CRM)和采购端的供应链管理；

(2)向适应细分的市场方向发展，不同的行业、同行业中的不同规模和类型的企业对ERP的需求也是不同的，由此产生了各种行业ERP，如服装行业ERP、机械行业ERP、烟草行业ERP等等。目前我国ERP企业中存在“大而全”、“小而全”的现象，什么都要做，什么都自己做。结果大家在低水平上重复。

(3)向模块化、组件化、可重构、可扩展的方向发展。市场在变化、企业在变化、ERP也要跟着变；另一方面，企业个性化需求越来越高。要想向用户提供低成本、短实施期的、并满足用户个性化需求的ERP系统，需要采用大批量定制(MassCustomization)的方法。

(4)从规范化向规范化和人性化有机集成的方向发展。这里的人性化管理指的是“以人为中心”的管理。ERP可以帮助管理规范化，但带来的问题是，限制了人的主动性、创造性的发挥。同时，也影响了ERP的实施效果。因此，需要研究在什么地方采用规范化的管理比较好，什么地方采用规范化和人性化管理相结合的方法比较好，什么地方采用人性化管理的方法比较好。使ERP系统成为“人机一体化”系统。

3、ERP的实施

有所谓“宁要三流的产品，一流的实施，不要一流的产品，三流的实施”之说，可见ERP实施的重要性。目前ERP实施的成功与否主要取决于实施人员的素质：精通ERP产品；熟悉实施企业的业务流程；知道如何将信息化技术和管理方法整合成比较适合企业的模式；善于与ERP用户企业的上上下下的有关人员打交道；善于管理好自己的实施队伍。显然，这些要求是相当高的。换句通俗的话说，企业ERP实施完了，实施人员担当起ERP用户企业的高层管理人员也绰绰有余了。因此，需要有好的实施方法。

(1)让ERP用户企业的人员早日加入到ERP系统的实施中来，特别是那些具有软件知识和管理经验的人。强化对ERP用户企业的有关实施人员的培训，让他们成为实施的主角。因为，ERP系统以后要经常进行变动和维护。用户企业掌握了维护方法，他们就可以真正做到“因需而变”。ERP软件企业在报价时，要采取适当的策略，让用户企业觉得自己派人参与实施经济上比较合算。当然，ERP软件自身要有很好的二次开发功能。　　(2)专业化分工。目前有的软件公司已采取这种策略：自己抓产品开发，提供各种组件和集成技术，实施让许许多多的具有行业实施经验的小公司负责。该方法可与方法(1)结合起来。最早的用户企业取得了实施成功的经验，培养了一批人。这批人在为自己企业维护ERP系统的同时，可以承担其它企业的事实任务。

(3)ERP的实施是一步到位，还是分步实施。一般讲，新建的企业可以一步到位，老企业最好是分步实施，并且首先要抓容易见效的模块进行实施，以利鼓舞士气、得到领导的进一步的大力支持，并且有样板工程摆在面前，对其它模块的实施很有帮助。

4、中国实施ERP的风险和对策

ERP要发展是大家的共识。首先企业有需求。例如，浙江许多民营企业做大了，一个老板要管几十家下属企业、几百家专卖店。怎么管得过来？特别是现在的市场是卖方市场，市场变化快。老板想知道市场哪些货好销，哪些不好销。如何快速组织生产好销的货，抓住商机。不靠信息系统，是很难管的。特别是，企业老板到国外走一圈，发现他们的国外同行大多都有ERP等信息系统。于是，他们也急着要上ERP。

但企业上ERP有风险，ERP系统成功的少，失败的多，这已是大家的共识。如何减少这些风险呢？

(1)企业管理和技术基础薄弱所带来的风险和对策

我国的企业大多属于劳动密集型企业，其自动化程度还比较低，长期沿用手工管理模式所形成的作业习惯和思维习惯难以改变，从业人员素质偏低，企业经营者缺乏计算机专业方面的基础知识，这给ERP系统的实施带来了很大的难度。

但同时也应该看到，面对当前竞争激烈的买方市场，企业迫切需要信息化技术帮助他们提升管理水平。

为了减少这方面的风险，所开发的系统应特别强调易用性、特别注意加强员工培训。并从易实施、易见效的模块入手。通过ERP的部分实施，提高企业的信息化水平和管理水平。

(2)多人合作应用的信息技术和系统的风险和对策

熟悉企业信息化的人都知道，一个人操作的信息技术和系统容易实施，如CAD、CAPP、CAM系统等；多人合作应用的信息技术和系统就较难实施，如PDM、ERP、SCM等。特别是当企业缺乏合作型的团队精神和企业文化时，实施难度就比较大。试想一下，ERP的信息流涉及企业很多环节，如果某一环节出了问题，就有可能影响整个系统的实施。

所以特别要注重对ERP实施方法论进行研究。要让企业领导清楚地知道，实施后的系统由于信息的透明、流程的变化会导致企业内人员的权利、关系会发生哪些变化，可能会遇到哪些阻力；要有一套管理方法，激励员工用好、管好ERP系统；要有一套系统培训ERP实施人员的方法。

(3)ERP实施成本和时间不可控制的风险和对策

大家都知道当年联想“没完没了的ERP”的故事。联想这个IT企业尚且如此，更不用说别的企业了。　　ERP实施成本和时间不可控制的原因主要是：1.开始时用户说不清楚他们的需求，实施后发现问题一大堆，改这改那，苦不堪言；2.意想不到情况的出现，现场情况千变万化，有些情况确实事前难以一一估计到。往往是这个问题解决了，另外一个问题又冒出来了。搞得实施人员疲劳不堪，灰心丧气。

这就需要专业化的ERP系统和专业化的实施人员。一些大的ERP软件公司可以建立矩阵组织，每个实施人员既属于某个地方的分公司，又属于某个行业的ERP的实施队伍。进一步的分工就是建立各种行业ERP实施公司。

另外，ERP软件模块的粒度要细化，以便更容易组合成个性化程度更高的ERP系统。

总之，ERP系统实施难，就有很多问题值得讨论和研究。（完）