用ISM分析制造企业ERP实施绩效影响因素

用ISM分析制造企业erp实施绩效影响因素

【 技术】    一、引言

ERP（Enterprise Resource Planning企业资源计划)是一种基于供应链式的现代管理思想，已成为当今流行的管理信息系统。但由于ERP的复杂性，国内外ERP的实施成功率并不高，国外众多研究机构的数据表明全球ERP的实施失败率一直高达70%以上，较低的实施成功率也使之成为研究议题。

由于ERP项目实施效果受诸多因素的影响，而且各个因素之间相互影响。本文将使用一个系统工程方法———ISM模型法以期能找出影响ERP成功实施的主要因素，并对我国已经或即将实施ERP项目的企业提供有益的参考和帮助。

二、ERP实施效果的影响因素

ERP的实施是一个复杂的系统工程，其实施效果会受到多种因素的影响和制约。综合国内外的研究成果和对大量企业实施ERP项目的分析，得出影响企业实施ERP效果的因素主要包括：企业高层的重视与参与（S1）；基础数据的规范性和准确性（S2）；ERP项目团队的专业技能和工作努力程度（S3）；ERP项目资金预算（S4）；行业解决方案的成熟度（S5）；制造企业的类型及其产品特点（S6）；企业各部门及员工的接受度和配合程度（S7）；企业管理水平（S8）；目前企业计算机应用水平（S9）；ERP软件的适用性与可维护性（S10）；企业员工素质（S11）；与其它信息系统的集成性（S12）。:

以上这些影响因素部分相互交叉，相互影响，形成十分复杂的多级递阶因素链。同时，每项大的因素又由许多小的因素构成，如企业管理水平会影响到基础数据的规范性和准确性、企业员工素质、以及目前企业计算机的应用水平等；企业高层的重视和参与程度会影响到ERP项目资金预算、ERP项目团队的专业技能和工作努力程度、企业各部门及员工的接受度和配合程度等；企业员工素质的提高会有利于对ERP项目的接受度和配合程度以及基础数据的规范性和准确性等；另外所有因素都会影响到企业ERP项目的实施效果。

三、影响因素的ISM

解释结构模型（ Interpretative Structural Modeling，ISM）技术由美国学者J.Warfield于1973年提出，主要用于分析组成复杂系统的大量要素之间存在的关系，根据实践经验和数学处理，构成一个多级递阶结构模型，使系统要素之间交错的关系条理化，清晰化，从而发现关键因素和因素间的本质联系，为揭示系统结构的内在规律，提取有用信息提供借鉴。

经过深入分析以上影响ERP实施效果的各因素之间的逻辑关系，可得到其可达矩阵（reach matrix）R，见图1。R为13阶矩阵，其行列因素相同，对应矩阵中为1的元素表示该行因素对该列因素有影响（包括自相关，即Si影响Si），为0的元素则表示该行因素对该列因素无影响或或影响可以忽略。

然后对可达矩阵R进行处理，把R按每行元素“1”的个数由少到多的顺序把各行元素重新排列，形成具有右上角元素全为0的减缩矩阵R*，见图2。

R*中对角线上的每个单位矩阵（R*中所标方框图）所对应的全部行因素为一个递阶结构层次。从R*中可以看出，影响ERP实施效果S0的因素层次共有4层，见图3。

这4层因素集中反映了影响ERP实施效果的原因，它们之间的层次关系形成了有一定逻辑关系的影响因素链。

四、ISM分析

对建立的解释结构模型进行分析，由图1可知，ERP项目的实施效果的影响因素是一个具有四层的多级递阶结构，最直接的因素是目前企业计算机应用水平（S9），与其它信息系统的集成性（S12）和基础数据的规范性和准确性（S2）。中层原因为制造企业的类型及其产品特点（S6），企业各部门及员工的接受度和配合程度（S7）和ERP软件的适用性与可维护性（S10）。深层次原因则为ERP项目资金预算（S4），ERP项目团队的专业技能和工作努力程度（S3），企业员工素质（S11）和行业解决方案的成熟度（S5）。而影响实施效果的最根本的原因是企业管理水平（S8）和企业高层的重视与参与（S1）。

五、决策参考

通过以上ISM分析，为企业提高ERP实施绩效提供了一定的决策依据。从模型可以看出，企业实施ERP项目之前的管理水平和企业高层领导的重视、参与程度是影响ERP实施效果的最根本的因素。

首先，企业良好的管理水平是上ERP系统的前提和基础条件，而ERP的实施效果很大程度上取决于企业先天的管理水平。诚然，企业通过ERP项目的流程控制和优化、信息共享、管理的数据化和规范化在一定程度上可以改善企业的管理水平，但企业必须要有较规范的生产、经营和管理体系，完善的经营管理制度，扎实的管理基础，才能保证ERP项目所需的档案齐全，数据可靠，员工配合度高和强大的执行力。一个“学习型”和“追求卓越，永无止境”的企业文化，将更有利于ERP系统的成功实施。企业不能忽略自身的管理基础而盲目、匆忙的上ERP项目，不能把ERP当成是解决各种问题的“万精油”，更不应成为面子工程、形象工程甚至政绩工程。事实上，在企业中运用的ERP系统只是协助业务进行的工具，工具的价值在于帮助企业完成想做的事情，而工具的悖论在于，工具本身无法做你没有想到的事情, 无法代替管理本身, 无论是多好的ERP系统，仅仅是管理者需要借助的一个管理工具。因此，要推进ERP信息化管理，必须先夯实管理基础，否则，不论多先进的管理软件，都将是无源之水、无本之木。”

另外，ERP项目是 “一把手”工程，ERP系统实施成功关键在于企业领导的支持和参与。企业开发ERP系统是一项投资较大的工程项目，企业领导必须下定决心，投入人力、物力和资金，并监督这些资金的合理使用，因此这项工作从立项一开始就必须得到企业领导的大力支持。

ERP项目还是一项巨大的系统工程，它牵扯到企业有关管理部门和车间等单位，需要这些单位在统一的计划下，协调地开展工作，因此，这项工作需要具有企业调度大权的企业领导亲自参加，并全程督促相关部门无条件配合系统的实施，才能行之有效地开展企业ERP系统的实施工作。如果只凭少数计算机中心的人员来推动这项工作是极为困难的。

一些企业在ERP实施过程中，对ERP缺乏清醒的认识，把ERP只看成是单纯的技术项目，高层领导不重视。而具体业务部门在实施时，不仅缺乏对企业整体管理与发展的把握能力，而且实施中一旦涉及到原有工作流程的变更和权利、利益的再分配，必然遭到既得利益者和旧的管理体制和组织架构的阻碍、抵触，其或多或少的干扰都会影响项目的实施效果和时间，甚至造成中途失败。还有一些企业准备不足仓促上阵，没有制订周密的实施方案，对实施中可能出现的问题没有应对预案，从而陷入困境。

六、结束语

制造企业ERP信息系统的实施，可加快企业反应速度，以适应“多品种、小批量、高质量、快交货”的市场竞争趋势，但企业应认识到ERP本身不单纯是一个计算机项目，更是一个管理项目。因此在ERP的实施过程中，首先管理者应提高思想认识，转变思想观念，积极地应对实施过程中出现的各种制约因素。如果观念和行为仍停留在传统管理体制下，企业成功实施ERP的概率将会很小。