任务吃不了，能力吃不饱。
任务吃不了，能力吃不饱。
生产不均衡，物流不畅通。
加班熬红眼，质量难稳定。
物料不配套，交期难达成。
生产周期长，生产效率低。
库存数量大，资金缺又紧。
成本失控制，盈亏道不明。
信息不共享，数据不统一。
管理不规范，责任难分清。
市场摸不准，决策拍脑门。
环境变化快，应付疲又急。
还有那句——上ERP找死，不上ERP等死。
关于“上ERP找死”，其实柳传志说这句话的时候，中国ERP市场还处于雏形阶段，很多体系都不成熟，联想作为超大型企业，运作ERP更是举步维艰，遂有感而发。
而“不上ERP等死”，上面的诗就足以涵盖，所有面临的现实问题：
就是指从销售、生产、配货，一盘棋去下。
美的方洪波指出：“端到端、T+3”，就是一场伟大的改革，从客户下单开始，信息化地全盘接管生产，一改压货、备货以产定销的传统白电思路，改为以客户需求导向的柔性生产思路，在大规模同质化生产的语境下创造出了减少生产批量，提高利润空间，减少因柔性造成成本上升的幅度。
这类决策其实万分凶险，没有层层经销商汇总的数据报告，谁也摸不清柔性化带来的新机会还是新危险，这一步转型下去，可能成本上升得不偿失，也可能更受市场欢迎。
一方面有ERP降低SKU变多带来的管理成本，另一方面是ERP带来明确的市场信号，唯有如此，方洪波才有此豪言壮语。通常是销售团队大量向客户许诺，接受了远远超出企业生产能力和生产范围的订单，为了订单生产部门疲于奔命。
然而，“每天都在解决新问题”导致生产部门无法提升工艺，质量不稳定还需要解决售后，每做一单亏一单，不做则没业绩，形成恶性循环。
破除的唯一方法是重定款式、集中制作销售材料、找准自己的定位，从大量SKU中进行删减，形成集单大规模生产，形成制度降低单位生产成本。指的配料、配货部门信息流通不畅，无法处理客户的个性化需求。
这家炒蛋不放葱，那家虾仁不放姜，信息一多标注混乱，配货岗位人员培训不足，生产计划对物料到位情况考虑不周，导致人到料没到，料到机器正在忙，交期就在人机料的估计不足中一点点被拖延。没有哪家生产主管不聪明，周期长、效率低，往往是妥协的结果，向信息不充分、制度不完善的妥协。
如果生产主管的权限能够解决问题，就不会出现问题。问题都出现在生产主管难以顾忌的地方。
产销信息不充分，误导高层制定了过高的业绩目标、选择了不受市场欢迎的款式、窜货、经销商在持续旺季中囤积居奇等等，稍有差池就会像牛鞭一样干扰生产计划，导致最终后果。部门间如隔山，产不知道销，销不知道产。车间互相之间不知道交货信息，没有统一的BOM链串联产销数据，就谈不上汇总分析了。
表面上看，消费者扫一扫产品码可以知道产地、生产流程等一系列信息很酷，但更酷的是从原料到交货，串联了所有人机料法，得以考察所有资源的闲置与使用情况。企业内部管理必然依赖各类指标，假如指标数据来源可疑，就会造成管理不规范；指标不充分，就会造成责任分不清。
计划的核心是KPI，KPI的关键在于数据来源清楚可靠，数据来源清楚需要规范的工作流程。所以基于规范工作流程收集数据，比起为了收集数据扭曲工作流程，更有竞争力。市场摸不准是运营部门数据分析的失误，但企业整体出问题，一个部门往往背不起锅。数据分析失误，除了用人不当，还有可能是数据本身不可靠。
产品经理要做埋点，是为了试探出市场真正的需要，但没有适应变化、灵活简便的运营流程工具，谁能好好去做埋点呢？大环境的变化是在物流逐渐发达的情况下，追求产销平衡。
市场需要什么东西、多少量、多少价，就能提供什么东西、多少量、多少价。市场有计划、生产有计划，两边计划能够协同，产销平衡就做成了。否则永远只能追着尾气，做灭火员、打地鼠，解决层出不穷的小问题。种种问题，不胜枚举。
ERP顺运而生。
进入正题之前，如果你还不清楚ERP是什么？我建议你先阅读这篇文章，再往下看：
我们知道，ERP关注的核心是采销产计划（既追踪数量又追踪金额），它协调采销产三核心部门的计划——而在制造业及零售业，这三大核心分工部门决定了产品的来运和去向。
我想进一步说明的是，ERP关注的是三大核心部门计划的执行结果与预期的对比数据。
根据PDCA，只有预期和结果的对比，才能有效指导计划的调整，才能真正有效降低“减少用于指导计划制定的数据收集成本”。无论是人、机器、物料，甚至是工序进展，在ERP看来，都可以视为一种投入资源和产出资源，于是就可以通过把握入口和出口的方式进行数据采集、整理、形成报告。
ERP有句老话，叫3分系统、7分组织、12分数据。
最重要的还是收集到的数据是否能够指导计划。这就带来了数据性价比的计算公式：
也就是说ERP需要更便捷、准确地收集数据。
有个很棘手的事情，我相信大家都多少遇到过——在实际业务中，IT推进ERP系统的时候，必然会碰到的一件大事，叫编码闯关。
从物料这一狭义的角度来看，采购部门面向的是供应商和材料市场，他们为了自己部门的数据收集便捷性，使用的物料编码体系肯定跟面向客户的销售部门、面向工人的生产部门、面向库房的仓库部门都各自不一样。
采购部门希望每个供应商来的不同批次编码不同来区分物料，销售部门希望每个订单下的物料编码不同，仓库部门希望不同摆放位置的物料编码不同，生产部门希望不同工序、生产批次的物料编码不同……。
具体以何种编码体系来完成上下追踪，是ERP系统难点较大的一环。
目前市面上已有的标准ERP系统，都是通过表单主子表结构来进行编码的传递，销售订单及明细、生产计划单及明细、采购计划单及明细、到货计划单及明细……单据间有关联编码，明细间有关联编码，上下传递，实现编码一致性。
编码一旦随意，数据上下不贯通，物料追踪就会断，ERP系统就会变成只有数据没有分析，最终导致ERP无法解决数据收集问题。
所以，说到这里，我们需要再次重申一下——有效的ERP，必须保证数据收集的准确性、及时性、有效性。
有些企业觉得我上ERP就是信息化了，信息化就能解决我的生产效率问题了。有些企业觉得我买了自动化设备了，效率必将进一步提升。
但信息化和自动化，一个重软件，一个重硬件，两者其实是处理了计划的不同层面。
信息化主要处理的是减少数据收集成本。自动化主要处理的是推行计划、执行计划层面减少成本。顾名思义，自动化就是计划执行时（机械臂、立库等等）减少人工参与的部分。注意，这里是广义的数据收集，既包括了原始数据收集，也包括了数据比对分析。
在PDCA模型下，就是追踪计划与实际的对比。
根据PDCA过程，计划数据来源的准确性决定了计划制定的合理性，计划制定的合理性决定了计划推行的落地性，计划推行的落地性又反过来决定计划数据来源的准确性。
（PS：市场调查这种单次收集也是数据收集的一种，但在持续计划持续改进的制造业、零售业，更实用的是PDCA模型）
信息化和自动化，他俩是相互促进的关系：
信息化直接降低数据收集的难度，再降低计划推行的难度；自动化直接降低计划推行的难度，再降低数据收集的难度。
这就是——信息化推动自动化。
再比如说，常见的员工报工流程，如果用填报数据的形式操作，会给员工带来比较大的操作量，无法完成数据采集。
但如果上了RFID系统，员工只需要推动物料经过射线口就可以自动识别上下料，得到的数据会比较贴合实际。另外，还有立库WMS系统通过AVG及员工扫码盘点，推送信息到ERP系统中，促进信息准确。而这则是——自动化推动信息化。
因此，ERP并非是一次到位的神药，它也是需要协同、配合才能价值最大化的工具，我们作为管理者，不过度神化，而是从规范流程、确保数据收集的准确、及时、有效做起，才是用好ERP的前提。
以上。
希望能够帮助到你们。
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