ERP成功实施的5个“P”

ERP成功实施的5个“P”

【 信息化】    1 ERP实施过程存在的风险    1．1软件风险    由于ERP系统的纷繁复杂，ERP软件本身可能存在各种功能不足或潜在的软件缺陷。目前中国市场上的ERP软件，主要存在的软件功能风险有：软件功能与企业需求的满足程度，系统的集成性，软件的成熟性和稳定性，以及对中文界面和数据的支持程度等。    企业在选择软件时同样存在着选择风险，包括：企业是否清晰地定义了自己的需求和期望；企业如何综合地评估ERP系统，包括软件功能、价格、软件商的技术支持能力等各方面；企业如何将自身的实际需求与软件系统能够很好地进行匹配，从而选择最合适自己的ERP系统。在企业实际选择ERP系统时，往往有很多用户未能意识到上述的软件选择风险，从而影响到最终系统实施的成败。

1．2 实施风险    企业在实施ERP系统的过程中可能遇到各种风险，主要包括：实施队伍的组织、项目时间和进度的控制、实施成本的控制、实施质量的控制和实施结果的评价。      项目实施小组应当由具有丰富ERP系统项目实施和企业流程管理经验的咨询人员和企业内部的管理人员、业务人员以及技术人员一起组成，共同进行项目实施工作。实施队伍的工作能力、投入精力、队伍的稳定性都成为减少实施风险的重要因素。          ERP系统的实施成本通常包括：硬件费用、软件使用许可费用和软件培训费用、实施咨询费用及维护费用等等。在实施过程中，如何合理分配实施费用，结合项目进度和时间安排，将实施成本控制在计划之内，是每一家实施ERP系统的企业需要认真对待的问题。

项目监理机制可以有效帮助企业实施质量控制。ERP项目的实施监理，主要是指在整个项目实施过程中(包括开始前的准备阶段和完成后的评估阶段)对项目实施所涉及到的各种资源和所达到的目标进行监督控制。监理的目的是通过运用监理人员的知识和经验以及合理的技能，为业主提供与监理人员身份相适应的咨询意见，帮助业主实现项目合同预定的目标，确保ERP的实施成功。因而，监理队伍的选用与管理对于实施质量的控制及最终结果评价非常关键。

1．3 转变风险    (1)管理观念的转变。ERP系统的实施是一个管理项目，而非仅仅是一个IT项目。ERP系统带来的不仅仅是一套软件，更重要的是带来了整套先进的管理思想。只有深刻理解、全面消化吸收了新的管理思想，并结合企业实际情况加以运用，才能充分发挥ERP系统带来的效益。      (2)结构的调整。为适应ERP系统带来的改变，企业必须在组织结构和部门职责上作相应的调整。因此，实施ERP系统往往需要同时进行业务流程重组和改善的工作。在流程改组中，会涉及到部门职能的重新划分、岗位职责的调整、业务流程的改变、权力利益的重新分配等复杂因素，如果企业不能妥当地处理这些问题，将会给企业带来不稳定因素。       (3)绩效考评体系的转变。由于企业组织架构和业务流程的调整，企业必须对业绩考评体系进行相应的调整，以适应新的岗位职责和业务要求。能否顺利地将原有的业绩考评体系转变到适应新系统的业绩考评体系，是对企业的一个考验。

2 保证ERP成功实施的5个“P”    实践当中，实施ERP系统的企业，应当踏踏实实地做好5个“P”的工作，即Process(业务流程改造)、People(人力资源和组织)、Practice(业务行为规范)、Products(信息产品支持)、Partnership(选择合作伙伴)。        (1)Process(业务流程改造)。    IBM 曾经告诫准备安装ERP系统的公司：ERP不仅仅是一个购买信息工具的简单问题，而是一个重新改造公司业务流程的重要决策。ERP要求企业先梳理清楚自己的业务流程，然后进行简化、重组，最后才实现操作自动化，这是一些成功企业的共同点。           只有企业“内功”练到一定程度以后，资源管理系统的作用才能得到充分的发挥。            业务流程改造中应包括：为现有业务流程建模、理解当前如何利用各种技术、收集行业内外信息、评价当前企业战略、提出理念、设计流程、分析评估新旧流程差距以及相应的管理咨询公司结合分析可行性等，其中最为重要的是要分析企业需求和软件提供的功能之间的差距。           (2)People(人力资源和组织)。     ERP实施成功首要的条件是人，这就需要企业自身技术支持力量强，有一支具备良好学习潜力、集各方面人才的队伍，能够支持系统的实施及维护。这一点国内的一些合资、外资企业相对有优势，他们的实施成功率也普遍较高。对企业队伍的培训、能力提升是必须的。一般来说，人员培训面应在50％左右。           ERP的中心思想是发掘每个人的潜力，让企业的每一个岗位都能有合适的人选。实施过程中，不可避免地会触及企业的管理体制和组织结构，导致组织结构的调整，涉及部门权力的重新分配。由此必将在组织内产生抵触情绪，甚至严重阻碍项目实施。这些工作都必须通过管理层深入改革设想，统一全员思想，保证政令通畅。        (3)Practice(业务行为规范)。     ERP的模块跨越了传统的部门界限，企业要从以职能划分转变为以流程划分是比较困难的，因为公司许多独立的部门难以适应和其它部门分享信息，协调工作。因而企业在实施ERP前就要在各部门各单位中阐明这种转变，制定出新的业务行为规范。        国内大部分企业采用先购机、购软件，最后培训的步骤，员工对系统原理及作用都需要时间来消化。在实施ERP系统之前，企业已有用计算机进行管理的经验，各子系统的应用已经较为成熟，基础好，这对整个系统的推行大有裨益，如果没有这些方面的经验则最好先选择2~3个相对独立的模块如财务、库存、采购模块试运行，并将信息管理理念逐步渗透到员工的队伍中。用户化或二次开发以后，还必须再进行一次模拟运行，这是带有实战性的模拟运行。               (4)Products(信息产品支持)。     ERP的正常运行需要企业有长期的经营战略，企业所处的市场竞争环境比较健全，有实现现代化企业制度的机制，即：第一，生产系统运行应当规范。ERP系统运行的基础是要具备准确和完整的基础数据，各项数据及时录入并能正确录入。第二，生产过程稳定。ERP正常运行有赖于生产稳定运行及信息流畅传递，如果企业的生产过程经常出现质量事故，ERP系统则无法正常运行。第三，产品要有生命力，能持续稳定地占有市场，有稳定的经营环境。        (5)Partnership(选择合作伙伴)。    合作对象包括软件供应商和管理咨询公司。所选的专业咨询公司应当有着良好的信誉，能够真正站在企业的立场上提供咨询，一是在促进企业管理观念的改变上应有丰富的经验并提供正确完整的转变框架；二是能为客户管理层和员工的参与提供指导；三是在企业实施过中遇到或将要遇到困难时，能及时帮助解决，从而保证顶目的顺利进行。       另外，软件供应商的选择十分关键，一些观点认为：ERP的成功应用=合适的软件+有准备的企业+有效的实施，足见软件选择的重要性。不同的生产类型对ERP软件有着显著不同的要求，而不同ERP软件供应商的产品也往往支持不同的生产类型，或只是在某种生产类型上有优势。事实上软件供应商不仅仅提供软件，更重要的是他们将提供软件实施的关键培训工作，提供项目支持并在实施过程中实现质量控制。企业应选择软件技术先进、功能齐全、使用方便、培训及时、技术与服务人员队伍比较稳定、服务及时、经验丰富的供应商。          总之，ERP的实施是一个管理与技术的集成过程，其中三分技术，七分管理。而管理基础工作落后正是我国制造企业的薄弱环节。因此，结合企业流程管理，实现组织结构的精益化及生产过程的有序化、加强人员培训，提高企业整体管理水平是ERP系统顺利实施不可缺少的必要条件。