雕刻的艺术—广州药业ERP项目经验谈

雕刻的艺术—广州药业ERP项目经验谈

谈起ERP，总让人感到千头万绪，过于纠缠技术和细节，似乎这并不是ERP项目的本质，而要探讨管理的话题，把涉及企业管理的方方面面都拎出来说，绵绵不绝的话题恐怕不是任何一篇文章可以盖全的。所以，在采访用户的过程中我们会仔细地倾听，用户说得最多的、感触最深的，肯定是ERP项目中阻力最大、艰辛最多、凝聚心血最多的，虽然不一样的企业遇到的问题各不相同，体会也有所不同，但是对于亟待提升落后管理水平的大多数企业来讲，攻克ERP应用堡垒的焦点和核心是相去不远的，今天每个成功实施了ERP的企业的做法，将会是后来企业的指路明灯。

之所以用雕刻这个词，是因为采访时受用户一句话的启发。其实这个词很形象，企业做ERP项目，好象在用现代化管理的利器对传统落后的企业管理方式进行雕凿，砍去那些不合理的、不该有的，把企业向它应该成为的、理想的管理模式进行改造。如果雕刻的工具选得不好，改造的过程就不会得心应手，如果雕刻的节奏、力度掌握不好，操之过急或任何方法的不当，又可能给企业带来难以治愈的伤痛感，更加阻碍变革的进行。所以，ERP真象是一门雕刻的艺术，本篇案例里，广州药业展示给了我们实践这门艺术的方法。

“璞玉”

人们如果对广州药业股份有限公司缺乏感性认识的话，对广州陈李济、广州星群、广州奇星、广州敬修堂、广州潘高寿这些有着悠久历史和驰名品牌的制药厂，以及他们所生产的蛇胆川贝液、华佗再造丸、乌鸡白凤丸等家喻户晓的知名药品，肯定不会感到陌生。1997年，包括上述几家制药厂在内的7家制药企业以及3家医药贸易公司进行资产重组，联合成立了广州药业股份有限公司，并且在香港成功上市，成为了国内最大的中成药制造商，并且也是国内三大医药贸易企业之一。

企业联合之后，公司的当务之急就是高效的管理和业务运作的统一规范。但是，对于这些各自都有多年发展历史、五脏俱全、自成体系的分散企业组成的集团公司，规范、统一、集团化管理的难度是可想而知的。

许多企业的信息系统不健全，即便是一些计算机应用比较早的企业，可能建起了小的网络系统，在财务、库存、生产等方面也有了一些独立的应用，但是无论对企业本身的生产业务还是整个集团公司的管理控制，这些都是远远不足以提供支持的。

对企业本身来讲，由于普遍缺乏对IT系统在企业应用的整体观念，往往只是头痛医头，简单地追求一些片面的应用，导致了应用系统建设的分散，而信息孤岛使各个业务系统不能衔接、数据不能共享，各个业务环节间的连接不能流畅，企业的整体运作很难被带动起来。而对集团公司来讲，由于各企业信息化建设基础的不同以及集团与企业间信息连接的不通畅，企业的统计报表往往要隔月才能收集上来，而且统计的方法也各不相同，总公司通过这样的报表，很难分析出企业真实的运作情况，无法对下属企业做到真实、实时的了解。对于广州药业这样的大型集团化企业来说，没有一套统一的系统平台，要实现集团范围的规范管理控制，难度是巨大的。

工具的寻找

1998年初，广州药业决定从集团管理的角度出发，进行统一的信息平台的建设。这一年研究生毕业刚刚加入广州药业并参与到平台建设项目组的刘志宏，开始接触到了ERP的概念。

当时，由集团以及下属企业的IT和业务人员组成的七八个人的项目组里，搞业务的不懂IT，做IT的对企业业务的了解也很欠缺，大家还都没有形成IT与企业业务相结合的整体管理运作的观念，所以项目初期调研的阶段，是大家了解系统、学习业务的一个重要过程。项目成员在调研过程中，先后走访了美晨集团、北京贝尔、天津史克等近十家成功实施了ERP项目的企业。走访的过程中，刘志宏最深的体会，一方面是看到了ERP是如何在企业现代化管理中发挥作用的，另一方面，通过对同类型企业的走访，了解到制药企业从原材料采购、药品生产、到销售、财务等一系列业务的运作模式，从而对下属企业的业务流程有了清晰流畅的认识。

我们在很多ERP项目的采访中常常会谈起，到底应该IT人员为主导还是以业务人员为主导这样的话题。其实，不管谁是项目的主导，对企业业务的深刻了解是做ERP项目的关键所在，不懂企业不懂业务，管理信息系统的建设也就无从谈起。广州药业ERP项目最终的成功也正是因为项目人员在这一时期奠定的良好业务基础。

做项目选型仅仅依靠项目小组的力量还是远远不够的，广州药业请来了第三方的普华永道公司，根据企业规模、组织架构、行业特点等诸多因素，请他们对多家软件公司的产品、实施和服务支持给出综合评分。

选择软件就好象选择雕刻的工具，如今已经成为广州药业资讯部经理的刘志宏告诉记者，不能说哪个工具是最好的，只能说哪种工具是最适合自己企业使用的。毕竟每个企业的需求是不同的，每个软件也是在不断发展变化的，要想在软件一般功能的基础上满足企业的特殊需求，就需要找到那个最符合自己行业需求，最能帮助企业实现未来管理目标的工具。

普华永道给广州药业提供了一个详尽的列表，对不同软件的细微功能进行对照比较，根据综合评估最后提出了一套以ERP系统为核心的企业信息化解决方案，广州药业最终决定在下属的7家中成药制造企业全面实施SAP公司 R/3系统。

整个ERP系统的建设框架是：采用***数据库，采用HP 370和N4000 两台小型机作为主机系统，数据中心建在集团办公楼，两台主机通过负载均衡的方式运行整个业务系统，中心局域网通过路由器与下属企业连接，路由器上连接了FR、PSTN、ISDN等多个模块。其中，下属各企业的厂区、经营部等用户应用集中点，通过64K FR的方式与主机系统连接，一些分散点和外协点用户则通过PSTN的方式连接系统，将来还准备用ISDN做FR的备份线。 选型之后，一个重要的工作是对公司董事会的概念灌输。要建设的ERP项目投资2000万元，为什么要花这么多钱，系统究竟能给企业带来怎样的效益，做这样的工程意义何在，对公司长远发展的价值......如果企业的决策层不能真正地理解项目，或者对项目意义和重要性认识不充分，项目过程中支持的力度必然打折扣。后来的事实也证明了，正是因为概念灌输工作做得好，决策层自始至终都对项目给予了有力的支持，项目过程中遇到的阻力能及时化解，最终保证了项目的顺利进行。

雕刻的方法

对于广州药业这种由分散独立企业合并而成的大公司，ERP项目的实施策略是很难制定的。比如，下属这么多企业，是一家企业一家企业地循序渐进，还是集中统一实施；是各企业统一先上某些模块，还是让每个企业有所不同；每个企业是先上物料、销售、财务等基础应用模块，然后再去啃生产、成本这些“硬骨头”，还是所有模块一次上。因为企业结构的复杂性，使可选择的方案也显得错综复杂千变万化，德勤公司作为最终的项目实施顾问，推荐了一套最可行的实施方案，就是在下属7家企业中选择4家做试点，将物料、生产、销售、财务、成本、质量、固定资产等7个模块同时上。不同时做7家企业是因为每个企业都有其独有的特殊性，而如果一家企业一家企业地做，又无法体现出每个企业的共性。德勤的方案能够在一定范围内实现整个集团一定程度上的管理的统一。1999年12月23日，ERP项目正式启动。

2000年的前4个月里，一直进行流程设计。项目小组以及从这4个企业里抽调出的核心业务人员、拍板决策人员、IT人员等总共六七十人，按照实施的模块划分成7个小组，进行流程讨论。先讨论的是企业现有的流程，在这个基础上，按照ERP的标准规范，定义出未来系统实施后的流程——TOBE流程，让大家对这个TOBE流程的合理性达成共识，反过来再分析两个流程之间的差异，以及进行流程转换时企业的承受能力，这里包括了人员的角色变换、业务主导部门的变更、岗位的变更等诸多内容。

流程设计之初，是想拿出一套统一的流程在各个企业实施，但是讨论的结果发现难度太大，即便大部分流程能够统一，也必须有一小部分流程保持各企业原有的特色。梳理流程的结果共细化出了120个流程。2000年5月，项目小组来到了第一家企业陈李济，按照流程设计方案进行系统配置。

广州药业下属每个企业ERP项目的实施周期基本上都在四五个月左右。陈李济和奇星这前两个企业的实施，都是从项目小组进驻企业开始，进行用户培训以及初期数据准备的。系统运转的前一两个月里，往往会因为数据资料准备得不充分而对系统进行反复调整，后两个月主要处理由于业务整改带来的管理方面的问题，经过新旧管理方式的不断磨合，最终达成一致，系统的运行逐渐进入稳定。

从第三家企业开始，项目小组摸索出了一套实施的经验：在进驻企业之前，就帮助企业进行业务整改，通过相关的一系列培训，提出向规范化管理转变的合理的业务流程整改意见，然后让企业按照这样的流程手工运行一个月，也就是说在ERP系统上线之前，企业的基础管理和业务整改问题就已经解决了，企业的业务也已经理顺，初期数据也做好了相应的准备，ERP系统一上线，整改后的业务流程就能顺畅地运行起来了。

ERP项目的实施大体上都包括软件选型、网络建设、业务整改、系统实施几个部分，产生问题最多的大都集中在业务整改的过程中。业务整改不仅涉及业务操作方式的变化，同时也会带来部门之间、岗位之间职责与权利的调整。

不论是出于对新事物的恐惧感，还是由于自己习惯了的传统业务模式要受到改变而产生的抵触感，ERP项目进入任何一个企业的时候，阻力和障碍都会从四面八方涌现出来。化解的一种方式是培训、说服和教育，人们对项目的认识越深入，越能更好地进入角色。而单纯停留在概念层面上的培训、说服、教育，还是远远不够的，刘志宏经理的经验就是站在用户的立场，帮助他们去细化、具体化每个阻力和障碍，逐一予以解决，最终从根源上化解阻力。

每个ERP项目的进程里，激烈的冲突、矛盾的产生会始终充斥在克服差异达成共识的过程中，项目实施小组所扮演的角色，更象是企业的变法者，刘志宏经理经过了多少期项目的磨练，对这一角色的体会越来越深刻。

他认为，项目过程中，暴露的问题越多，说明企业管理上的欠缺越多，否则项目对于提升企业管理的意义也不会很大。但是项目小组必须对这些问题和矛盾保持清晰的把握和控制，及时跟踪项目中出现的每个问题，给出解决问题的时间表，通过不断地化解矛盾，使项目在推进的过程中，不会因淤积矛盾，产生大的冲突。变法者在变革的过程中，必须要掌握项目运行的尺度和节奏，既不能把自己的工具搞坏，又不能因变化太大，而让企业无法承受。

他们把项目过程中遇到的所有问题逐层过滤分类，最底层的基于技术或业务层面的问题，他们通过自己的力量帮助用户解决；那些需要企业出面进行协调的管理问题，他们定期向企业领导层汇报，并提出解决的建议；而对于涉及企业深层次管理的问题，则借助集团决策层的力量，一些关键性问题，会通过集团红头文件的方式强制执行。

成功的评价

ERP项目的实际应用效果能否达到初期的设计目标，是我们衡量ERP项目是否成功的一个标准。广州药业最初提出了通过ERP的实施，达到业务运作、经营管理、企业决策三个层面的效益，虽然，他们的项目刚刚在下属5家企业实施完，后续2家企业的实施工作还在准备当中，但是从应用的效果来看，一些效益已经开始体现出来。

从业务层面来说，最基础的目标是使不够清晰的业务得以明确，不够规范的业务得以纠正，使过去流于纸面的规章管理制度通过系统得以规范执行，使上下游的业务环节能够协调运行。从这个层面上说，刘先生认为，上线的系统已实现了90%的目标，虽然项目还在进行当中，尚没有准确的数字来表明系统产生的效益，但是系统的作用还是清晰可见的。比如，企业账目的管理更加清楚，订单批次的跟踪更加准确，企业库存的消耗也在不断降低。任何一个简单的应用，对于业务层面的帮助都是巨大的。

对于企业的经营管理来讲，广州药业希望通过强大的企业信息系统的建设，使得企业以往管理的盲区得以弥补，管理的薄弱环节得以加强，极大增强企业内各部门之间的协调关系，打破以往部门之间的业务流程障碍。刘先生告诉记者，每个企业的管理者面对ERP系统这一企业管理的新工具，都需要学会一套建立在新系统之上的管理方法，这一步工作需要通过不断的管理培训来逐步实现，这也是他们下一步的工作重点。

清晰规范的业务流程和高效的管理平台能够为企业的综合决策提供有力的保障，这也是ERP项目建设所追求的最高层次的目标。虽然这一目标的实现尚需时日，但是，广州药业已经实施ERP系统的各个企业，每个业务模块都做了最大程度的统一，在财务管理上统一了会计科目表，各个企业统一了成本核算方式，每个企业无论从物料的名称到客户、供应商的管理都进行了统一，这为广州药业今后的集团化统一管理都打下了良好的系统基础。

刘志宏先生看待ERP项目的态度非常冷静，他认为，ERP并不是包治企业百病的灵丹妙药，它只是帮助企业进行现代化管理的工具，工具作用发挥得好不好，关键还在于人的使用，他们从没有幻想过系统一上线，企业的问题全部能迎刃而解，要想让工具发挥最大的作用，需要不断帮助企业的业务人员、管理人员、决策人员更深刻地了解认识它，学会使用它，驾驭它。ERP只是实现企业规范化管理的过程，而不是最终的目标。