另眼看ERP的成功率

另眼看ERP的成功率

在我国，ERP成功率不高已是个不争的事实。据有关统计资料介绍，早期安装MRPⅡ约1000套，花了80亿元，算是交了学费。近今年实施的，普遍反映效果也不理想。为什么总是这样的结果呢？值得我们去深思、去探讨。我们姑且不谈论ERP本身如何，只从企业方面加以讨论。

ERP(从MRPⅡ算起)在中国“着陆”正好20个年头了。这20年来，企业界(实施了或想要实施的)、软件供应商及软件实施者、学术界(研究或教育)、管理(政府或主管)部门一直没有停止过对它(先是MRPⅡ，后是ERP)的评说。评论或争论的焦点是，为什么它的成功率不高和未能达到企业期望的目标。

那么到底为什么ERP成功率不高和没能达到预期目标呢？问题出在哪里？

归根到底，成功率不高的主要原因还在于企业。这样说，可能对企业似有欠公允，但企业确实是实施ERP的主体和核心，谁让你一定要上呢？其次才是社会(商家、厂家、媒体等)舆论。ERP成功率不高是由多种因素促成的，主要原因如下：

1.企业缺乏对ERP本质的正确认识

至今，许多企业对ERP的本质认识尚模糊不清。

认清ERP到底是什么，这很重要。ERP到底是什么？其实，从它的英文名称直观就可以揣摩出来。ERP，它是关于企业资源(人、财、物、金、信息等)的集成管理系统，是关于实现企业资源优化的理念、知识、程序和方法，并用计算机语言写成的代码、程序或软件，是实现企业管理的一种理想模式或平台。要使ERP系统长期、可靠地运行，并达到预定(商家所宣传的、企业所期盼的)效果，企业的一切，诸如组织、经营、生产、管理和决策的程序，特别是企业领导的意识和组织结构，都应该和ERP开发条件与环境相匹配；否则，其效果就要打折扣。

2.ERP不是一般意义上的信息技术

至今，我国仍有相当多数量的人认为，ERP是IT(信息技术)。这样似乎只要按着信息化建设的程序办，就如同设置网络化一样，就一定达到最终目的了；然而，绝非如此简单。

信息是什么？信息是一种概念，是关于“声、像、图、文”的存在。信息化的目的在于，利用计算机和信息技术来建立和加快信息的采集、储存、处理和利用(包括传递)。信息化是一种手段，信息化本身不会改变什么，也不能创造什么东西。因此推论，信息化不会改变企业管理程序、标准、制度、文化，更不能自然而然地提高生产率，也不可能带来产品成本的降低和增强企业内在素质。信息化只能加快对信息的响应、处理的速度，实现信息共享，提高办事效率。

ERP虽然形式上也有上述类似信息的处理过程或功能，但ERP归根到底是按预定环境与条件人为设定预先编制好的计算机程序，执行着许多人们(设计者)赋予的“管理功能”。该系统，关注企业内部资源从投入到产出的流程，即人力、机器、材料、能源、资金、信息和时间等的最有效集成、“管理”，最终表现为对市场响应时间的节省，同时也表现出对管理过程的干预，产生相应的效果。

3.应用ERP的目的不清晰

可能无一例外，企业应用ERP的初衷，都是想借此来提高自己企业的管理水平和经济效益。这个愿望是好的，可现实是单就ERP本身来说，它的初衷不是直接来达到这个目的的。ERP是为了辅助、支持具备先进管理理念、生产模式、健全、完整管理体系的企业，达到不断保持与获得竞争优势的工具或手段。请注意，是辅助管理者完成管理使命，达到管理目标。

我们承认，管理软件(ERP)的确是按先进的管理模式和制造模式编制的，但是它不能保证企业使用了ERP，就立即使企业“脱胎换骨”，彻底铲除根植于人们头脑中的传统观念和沉淀于企业活动的陈规陋习。这是为什么呢？

以工业工程师的视角看，ERP是在既定生产方式模式(MRPⅡ在大量生产方式条件下，ERP在精益生产方式条件下)下开发出来的一套企业集成管理(软件)系统。工业工程是关于“不断改进作业方法、有效利用企业资源，提高生产率和经济效益的综合性、边缘学科”。工业工程师，按着美国工业工程学会的定义是“为实现管理目标而贡献技术的人”。

ERP正是按着工业工程的思想和先进制造模式编制的程序化语言。换句话说，ERP提供了企业达到更高层次经营管理能力的系统构架、平台，但能否达到这个理想的境界则完全取决于企业；如果企业不具备、不符合该系统原始开发环境或条件，就不能简单地取得相同的效果。现在，我国企业在生产、组织、管理、文化诸多方面都存在着明显的欠缺，首先就要进行某些变革。

同时，要使ERP实施真正成功，就必须要有一个明确、清楚、明白易懂、能进行交流和衡量的目标。令人遗憾的是，很少有企业能有较明确的目的和目标。如果有的话，可能是降低库存、提高竞争力、提高运作效率等一些笼统、零星、难以度量的良好愿景；而不是有关企业战略计划及其量化了的管理目标。

鉴于上述，至少是在实施ERP项目时的管理咨询阶段，花费相当的精力和时间，学习并实践精益思想和精益管理，对自己企业组织、管理体制、生产方式等同时进行必要的变革，以保证ERP顺利成功。根据本人参与过的几个项目的体会，感到存在的共同问题是：“时间紧迫、效率不高、深度不够、效果不好”。

4.组织实施不力

迄今为止，多数企业将实施ERP视为“信息化建设”。因此，顺理成章地将项目交给了企业内部“信息办”或“信息中心”主办。

信息办由于有较多的计算机和网络知识的人员，对硬件和网络实施比较容易；但是，他们的弱势在于对企业物资、生产、管理和财务专业知识、实际运作能力的匮乏，更缺乏这方面的实践和经验，同时也缺少必要的权威，很难有效地组织与调动各部门。他们往往只能在信息技术领域施展才能并保证系统开通起来，很难保证系统成功地运转和达到预定目标。这一点，众多项目的实践，已经得到了验证。

5.ERP是MRPⅡ(制造资源计划)的创新版

ERP的产生与完善是一个过程，ERP是由MRPⅡ演变而来。MRPⅡ是面向企业内的制造资源、基于福特式大量生产、大量库存、制造商导向、追求充分发挥单机最大生产能力的推式生产，适合于少品种、大批量、长交货期、稳定顾客和稳定市场的环境需要；而ERP扩大到整个企业资源(供、产、销、财等)，是基于现代精益模式，追求协调、均衡、同期化，适合于多品种、小批量、短交货期、少或无库存、订单式(顾客导向、拉动)生产环境、适应当代社会需求不确定和多样化的需要。在ERP系统中，拉动式、JIT、看板、单件流动、同期化、准时化、标准工时、标准作业、单元制造、补充供货和活动成本等精益模式重要理念、方法得到充分体现。

6.要提高企业的管理水平，必须变革企业的管理方式

在中国，企业所有制和体制的多样化，管理方法、水平相差极大。管理粗犷、浪费资源、反应迟钝、缺少规范化和定量化，中国企业的通病一直没有得到根治。中国企业，总体水平都不高，难以适应当今竞争环境的要求，也难以适应“信息化带动工业化”的要求。

从根本上来讲，要提高企业管理水平和适应现代市场竞争的需要，当前最迫切的是：“转变观念，重构组织、转变(生产和管理)方式、营造文化”。企业管理重要的是要精益化、价值化、定量化、民主化、透明化。如果一个企业管理随意、武断，毫无基础，想借ERP来个“旧貌换新颜”，结果只能是事与愿违。

7.要提高企业的竞争能力，最好的办法是从变革现行的生产方式开始

国内外成功实例表明，迅速提高企业竞争力的途径是实现生产方式的转变。习惯了60多年大量生产方式的美国，在80年代中期遭遇到日本的最猛烈地冲击。汽车、家用电器、照相机、机床、五金工具等制造业几乎是“灭顶之灾”。经过数百人、历时5年的《国际汽车计划》调查和研究，最后认定是美国由于过时的生产系统造成的。美国骨干企业经过90年代的痛苦、艰辛地变革，终于重新夺回了制造业的竞争优势。美国企业的成功，为中国企业和世界企业树立了榜样：实现生产方式的根本变革是提高竞争力的根本和捷径。令人遗憾的是，尽管中国学习这种生产方式比美国早许多年，并有该生产方式创始人大野耐一的亲自指导，但中国始终未能出现美国人追赶日本的声势和实际行动，更没有取得美国人追赶日本人那样的令人羡慕的成就，值得国人深思、反省。

8.实施ERP需要齐全、准确的数据(数字)

这是ERP成功运行并达到预定目标的前提。根据本人对上百个中国大中型企业的的设计和管理咨询的实践深切地感到，无论是大企业还是小企业，基础管理数据不全、不准，是普遍现象。

ERP能很诚实、不知疲倦地工作，但是它还不能像人那样会分析、识别、输入给它数据的真与伪。就是说，ERP只会机械地执行人为的、固化了的程序命令，处理(包括储存)指定的信息，但不能加工(鉴别和转换)它们。因此，数据不准，经过ERP处理后仍旧不准。这就是人们常说的“信息垃圾”或“垃圾信息”。