ERP不仅是IT系统 更是全套企业管理服务

ERP不仅是IT系统 更是全套企业管理服务

上世纪90年代业界有个玩笑：企业做信息化项目，实施一个计算机应用搞出好多成果，但最后都要搞个鉴定会，为了成果能够评奖之类。所以就有人说，评审会就是追悼会，评审完就放一边，没准软件和硬件用不了多久就废了。这虽然是个笑话但是却真实反映了那个时期的企业对信息化的理解错误和政策的失误。要实施信息化，一定要从实际出发，能够让信息系统在企业里用起来，逐步降低成本，帮助整合资源，提高经营运转效率才是企业实施信息化的最终目标。

企业实施ERP阻力大科学方法助实施

虽然信息化的征途中我们走了很多弯路，经历了很多破折，但现在应该说这个情况发生了很大的变化，大家对应用这一块越来越重视了。过去可能企业只关注信息化投入的费用，前期建设和实施的固然重要，但是相比为了保证长期稳定的使用应该投入更多的精力和关注。现在我们慢慢也体会到，就是这种趋势，国内现在讲，从石油石化这个行业来讲，现在运维这一块占的比重越来越多。

来自中国石油化工股份有限公司信息系统管理部教授级高工吴正宏与我们分享石油化工内部实施ERP时候的经历：

1.第一阶段，四年磨一剑：ERP的建设规划，大概一年多的时间出框架;规划试点方案，伤筋动骨的项目渗透式推广;规避风险，试点公司实施。这样做初衷一来降低成品油市场因为内部调整带来的蝴蝶效应风险，二来颇具代表性的试点公司能够起到表率作用，为后续的使用推广做好基础铺垫工作。

2.第二阶段，深入推广：从4家到7家，再到25家公司ERP系统上线，到2007年后石化公司下80多家企业基本全部覆盖。

3.第三阶段，深化应用抓经营。

其实，分那么阶段和目标实现也是有这种超大型企业自己的苦衷，覆盖制造、销售等方方面面，如果没有周全的规划很容易出问题。

第一，对于当时的石化来说ERP是一种新的管理思想，这种新的管理思想和我们原来这种计划经济体制下的一种管理思想，应该说距离是非常大的。如果我们要适应这种新的管理思想，我们从组织上，从制度上，从业务流程上都要做很多变化。这种变革对企业来讲是伤筋动骨的，动作起来非常难。

第二，石化的企业，本身它的规模很大，业务很复杂，它所承担的社会责任也很重，跟我们同期上的就是有些IT企业，我们在业务设计的领域上有比较大的差异，再一个所承担的社会责任也有比较大的差异。

因此，当准备实施ERP项目的时候非常谨慎，非常小心，而且这里面有一套很科学的办法。要在一个比较小的范围内做试点，在试点当中总结经验，总结模板，为后面的推广打下基础。做的过程中不断的去完善我们原来形成的一些标准，规范和模板。也在不断的去锻炼我们的队伍，锻炼我们的建设队伍，锻炼我们的运维队伍，让大家来适应它。这样就形成一套体系。在这个基础上，我们才去做大规模的推广。

要说上ERP之后的好处，体现在很多方面。首先就是变多级财务核算成为一个集中的财务核算，这个工作不完全是ERP的功劳，就是从中石化成立那天起，中石化是83年成立的，就开始做这件事儿，目标就是为了把多级法人变成一级法人，因为中石化原来是从各个方面有地方上的，有不同行业收上来的企业，当时一块是从原来老石油部的炼化司划过来的，炼油化工厂，还有一部分是从化工部划过来的，一部分是从纺织部划过来的，还有一部分石油公司是从商业部，石油局划过来的，而且商业部石油局当时是把业务管理划过来了，行政上组织上没有划过来。到98年才把石油公司划到石化的旗下。