得人心者得天下 ERP上线也需收买人心

得人心者得天下 ERP上线也需收买人心

说起ERP项目上线的那段魔鬼般历练的时光，亿景公司CIO陈灿脸上露出疲倦但愉快的笑容。他说让他最深有感触的总结起来只有一句话：ERP项目的成功源于在实施过程中与人的沟通和对人的正确安置和使用，只因魔鬼就在人心中。

魔鬼来自人的阻力

亿景公司是一家集技、工、贸于一体的改制国有企业。它在改制后短短的几年内，发展成为员工1000多人，年产值大约五亿元左右的企业。亿景产品为通讯产品，主要是手机通讯配件和汽车导航通讯产品两大类。工厂分注塑、电子和装配三大生产部门，海外市场按订单方式来组织生产，国内市场是以销售预测生产为主。

由于公司业务飞速发展，公司的主要精力都放到完成订单上来，还没有进行系统的管理变革。年销售五个亿是一般企业发展的一个坎，库存积压、有料找不到、生产线停工待料、成本上升，管理层忙于救火，这些已成为公司的普遍问题，光靠手工操作和增加人力是不能彻底解决的。所以上ERP，打造制造系统的信息共享平台摆上了管理层的议事日程。

在ERP项目启动会上，老板偏着头看着意气风发做完动员报告的CIO陈灿，担心地问了陈灿这样一个问题：在推进项目过程中，如果出现各部门不听从安排和调配，你会怎么办?老板的问题让陈灿从心底打了一个冷战，然后马上意识到，项目在以后的执行方面会遇到很大的阻力。“项目无形阻力”肯定是ERP面临的最头痛的事。

后来陈灿才明白到老板告诉他的真正意思，老板是从侧面告诉陈灿，在改制国有公司里ERP项目实施的推进工作不仅是个技术活，更是处理人际关系的公关活。人都是有惯性和惰性的，ERP要成功就必须处理好ERP项目中的来自人际关系的阻力。

ERP实施遇到的阻力可以细分为很多种，但最关键、也是最为根本的一点是人的阻力。项目开始后，陈灿才进一步了解到，和众多想上ERP系统的企业一样，亿景公司面临很多急需解决的问题。

公司管理层和普通员工对ERP一般有两种态度：一是茫然，不知道何谓ERP。二是抵触，对项目成功缺乏信心。有点ERP理念的人通常知道ERP实施成功率低，头绪多，是个系统工程，再说，现在亿景公司以销售业绩为主导的管理模式，其它方面的管理基础也很薄弱。因此陈灿经常听到诸如“某某知名企业都没搞起来，我们凭什么能搞好”的言谈。

管理人员抵制改变

在陈灿还在回味动员大会上作报告意气风发以及老板提出的问题的时候，管理层方面有关“人”的问题就出现了。ERP系统代替手工，导致某些流程、习惯、做法将被改变，某些部门的权力将被削弱。这些习惯、利益触动变成了各种干扰和阻力——业务部门领导希望投入后很快就能见到效益，但不愿牵涉过多的精力，更不希望进行体制的进一步改革，对实施的复杂性未能充分考虑;管理人员希望能减轻自己的工作，但又不损害自己既得的利益，否则就想方设法进行阻挠;IT技术人员希望借此能提高在企业的地位。

这些与人相关的事情都在使实施过程缓慢下来，在人际关系的重新构建过程中开始出现或明或暗的阻力，矛盾斗争时有激化。

在经过与各管理层人员深入沟通了解后，陈灿明白到一个道理——实施一套新的管理方式，就必然打破原有的利益格局，也就必然引起因利益调整带来的群体关系的震荡。如果预测到这种震荡，进行有效的沟通，这一震荡的化解就容易，而且还会产生正向的作用。然而，如果意识不到这一点，或是利用这一点来强行进行按自己的意愿进行权力分配，使ERP的实施成为“借刀释兵权”，不去进行及时细致地沟通，那么各管理层人员就会因为自己的利益受到一时的损害，而消极对待ERP的实施。

基层员工抵触加班

在陈灿焦头烂额的处理各管理层人的关系的时候，普通员工的人的问题也让陈灿感到窝心的烦恼。在ERP软件中需要确定大量的基础数据，这些大量繁重的基础数据整理的工作更多由企业基层的普通员工来完成。而他们本身就承担着很重的工作，基础数据的准备相当于额外地增加了一大块工作，基层员工拿着菲薄的工资，还要大量的无偿加班，心理抵触情绪之大，可想而知。

这个时候，陈灿忽然发现，协助亿景公司ERP项目上线的ERP厂商的实施方法论中，强调制定严厉的奖惩制度，强化把人当做经济人看待的做法带给他一些启发。与此同时，陈灿关注到普通员工的心态状况非常糟糕，大家加班加点，压力非常大，脾气也都很急躁，稍不注意就会拍桌子甚至撂挑子，经济奖励与处罚方式常常处于无效状态。

此时，陈灿反而克制和冷静下来，他召集大家坐在一起商讨，使大家觉得大家是一个团队，每个人不是孤立无援的，背后有兄弟们支持，一个人的问题就是大家的问题。同时，在攻破了比较大的难题之后，陈灿还向老板提议带相关为ERP项目艰苦奋斗的同事去郊游、聚餐、放松神经。就是这样的方法，让项目团队在沟通中结下了深厚的感情，项目越是遇到困难，大家就更同甘共苦，反而相互理解和关怀起来，互相激励着一起克服困难，一起体验成功。

正所谓得人心者得天下，ERP实施也是一样，讲究攻心为上，攻城为下。在实施ERP过程中，目前流行的实施方法论大都是强调如何进行项目规划|如何整理基础数据、如何设计方案、如何上线、如何控制周期、如何控制成本等等，都有一系列的方法和工具进行控制。然而实施过程中如何进行对人的管理就语焉不祥，没有给企业提出建议如何进行人的管理、如何保障项目组成员的工作激情，所有关于人的工作几乎都缺乏具体的可执行的措施。

魔鬼在人的内心

为什么会有这样的局面?是因为大多数ERP项目实施的通病是把重点放在对事和物的管理上，见物不见人。实施中强调使业务流程标准化、数据标准化、工具标准化，建立合理的组织结构和科学的计划。然而却从不探索员工的心态与需求，对于如何激发员工的工作热情乏善可陈。

陈灿在实施过程中一直不厌其烦地重申：ERP项目成功并不是所有的因素都与技术有关;其中最重要的因素根本不是技术，而是运用那些技术的人们，他们的内心想法、理解、感觉以及适应与接受即将发生的改变的能力，才是最重要的。无论ERP软件技术多么出色，如果不能理解人的因素，项目也无法获得预期的实施结果。这也是为什么决定企业ERP项目成败的关键不是流程重组和昂贵的系统，而是企业中的人。

人们总是抵制改变，而实际上人们抗拒改变是因为他们担心所要进行的改变对他们带来坏的影响。抵抗并不是坏事，这是人们在遭遇改变时的自然反应。有两种方法可使抵制变为主动支持。首先，把抵制看作是一种参与行动。对改变最坏的反应就是完全冷漠的态度，一句“我不关心”将会破碎ERP项目组成员进行ERP项目实施的所有激情。若能恰如其分地将抵制看作是参与，那么我们的目标就是要将抵制转化为积极的赞同和行为。第二，抵制是一种信息，它告诉ERP项目组在实施过程中哪些行得通，哪些行不通。关注抵抗，ERP项目组可以利用改变抵制和了解下一步他们应该做什么，从而使ERP项目实施获得成功。

另一个让陈灿难忘的细节是：不要将没有经验的人放到关键的岗位上。在大多数企业里，能干、经验丰富的人总是忙得不可开交，如果没有特意的安排，他们不会有“空闲”来参加ERP项目。但是正是这些重要的员工才是成功实施ERP系统的基本保证。因此，一定要千方百计地发挥这些骨干力量的聪明才智，切不可让有时间而无经验的“南郭先生”参加ERP项目的关键工作。

在陈灿看来，ERP项目实施成功与否，关键是两大工作必须做好，首先是要对人进行卓越的管理，其次才是卓越的项目管理。ERP项目中产生的大多数问题都是由人引起的。人对项目的成功具有重要的作用，但也会种下失败的种子。因此，天下大事必做于细，只要对人的细节控制和处理到位，措施落实到位，一定会迎来项目上线成功的喜悦。