决策者，应对ERP再认识，再理解

决策者，应对ERP再认识，再理解

ERP(企业资源计划)作为一个嫁接在计算机网络平台上的企业管理系统，近几年，政府、媒体、企业都对它给予了极大关注，并且在我国的推广应用速度极快。应该说，ERP的发展应该归功于政府的引导，软件供应商的推进，以及企业面对激烈的市场竞争，为提高竞争力和应变能力而采取的必然选择。　　　　自1981年沈阳第一机床厂从德国引进了第一套MRPII软件以来，MRPII/ERP在中国的应用与推广经历了20多年的历程，这期间有一个反复认识、实践，引进、消化、吸收、创新的曲折过程。MRPII发展到ERP，被越来越广泛地应用于不同行业、领域，并且产生了重大的经济效益和社会效益。但同时产生的问题是，不同应用领域对MRPII/ERP的理解、实施和应用的广度、深度各不相同。MRPII/ERP这一先进的现代企业管理思想和方法，在市场经济条件下虽然得到了几十年的验证，可它的成功率低在我国却较低。原因是多方面的，从企业对ERP认识的肤浅到ERP软件的不成熟，从企业管理的滞后到ERP实施的草率，以至国外软件的高昂价格和与国情的脱节等等。甚至有人对ERP这一舶来品本身能否适合中国企业都产生了怀疑。今天，作为国人，特别是企业管理者仍然要对ERP进行再认识。　　　　一、企业为什么要实施ERP

随着中国加入世界贸易组织，企业面临世界贸易竞争的大环境，竞争越来越激烈。一方面客户要求高质量、低价格、高技术、多样化、客户化的产品，另一方面市场需求多变，产品交货周期越来越短，要求准时供货。这一切都对传统的企业管理理念提出了更高的要求。在这种形势下，企业如何对其整体资源实现优化配置，以最小的投入实现最大的效益，成为一个关系企业能否生存壮大的根本课题。因此向管理变革要效益，引入先进的ERP管理模式与理念，实施ERP（企业资源计划）信息管理系统，以信息化带动工业化成为不可逆转的必然，不可否认地日益成为进行企业管理的一个基本工具。　　　　ERP以市场和客户需求为导向，以实行企业内外资源优化配置，消除生产经营过程中一切无效的劳动和资源，实现企业整体的信息流、物流、资金流、价值流和业务流的有机集成和提高客户满意度为目标，以计划与控制为主线，以网络和信息技术为平台，集客户、市场、销售、采购、计划、生产、财务、质量、服务、信息集成和业务流程重组等功能为一体，面向供应链管理的现代企业管理思想和方法。其主要宗旨是将企业的各方面资源(人力、资金、信息、物料、设备、时间、方法等方面)充分调配和平衡,为企业加强财务管理、提高资金运营水平、建立高效率供应链、减少库存、提高生产效率、降低成本、提高客户服务水平等方面提供强有力的工具，同时为高层管理人员经营决策提供科学的依据,有效地提高盈利，最终全面建立企业竞争优势,提高企业的市场竞争力。

通过实施ERP系统工程，使企业的大量基础数据共享，以信息代替库存，最大限度地降低库存成本和风险，并借助计算机，对这些基础数据进行查询和统计分析，提高决策的速度和准确率，体现了事先预测与计划，事中控制，事后统计与分析的管理思想。能够更有效地提高人力资源、时间资源等的使用效率，提高了决策的准确率。从根本上解决企业库存、在制品储备高、流动资金占用大、市场周期长，交货期不准、设备利用率低、应变能力差的普遍问题。　　　　ERP的实施将导致企业业务和信息流程重组，这对国内企业的现有管理模式来讲是一场革命，同时，更是一次机遇。ERP是一种理念，但这种理念的实现必须由掌握这种理念的人与计算机技术、通信技术的紧密结合才能完成。因此，可以认为ERP的核心是管理思想，是将先进的管理思想体现在日常的工作流程中，不仅仅是软件，更不是单纯的企业管理信息化（管理信息化不需要管理诊断和业务流程重组）。　　　　二、企业为什么实施ERP这么难

目前中国市场上的许多管理软件，虽然也实现了数据共享，但不具备ERP系统的特点，也号称ERP，对规范这个市场起了负面的作用。***软件的王文京董事长就向业界提出：中国国内再也忍受不了一味的炒作ERP了，应该是给企业一个实实在在的ERP产品的时候了。国内的软件供应商很少，或者说基本上没有为企业做ERP实施前的管理需求诊断，而咨询公司的高额费用也让企业不愿接受。因此，在中国的市场上，管理信息化和信息化管理的企业管理软件等产品还有一定的市场。企业应用计算机管理方面普遍存在着以下一些问题：单项应用多、成系统开发的少；对计算机硬件投资多，对软件投资少；模仿手工管理多，引进先进管理方法少；对系统开发力量重视多，对维护和二次开发力量重视少。　　　　从企业方面看，观念落后是制约企业推进ERP系统工程的首要因素。相当多的企业决策者对企业管理信息化认识不够，投入不足，支持不力；其次，企业对实施ERP系统工程缺乏一个总体规划，前期的系统咨询论证不充分，认为只要找到一家软件服务商和计算机公司就OK了，没有从根本上认识到ERP是一个系统工程、企业工程。软件商的服务职能也仅限于前期的企业诊断、概念培训、计算机网络搭建等工作，而企业主体才能完成数据源的组织、业务流程的规范、软件的应用等关键性的工作。也就是说，实施ERP系统工程关键的两头在企业，软件公司只是一个基于计算机技术的服务支撑。实际上，在ERP系统工程中，软件的重要性是较低的，它排在管理诊断、领导培训和流程重组等之后；第三，企业人才匮缺，特别是既熟悉管理、又懂计算机的复合型人才严重缺乏；还有，国有企业刚刚脱困甚至尚未脱困，又面临改制的艰巨任务，缺乏必要的资金，这些问题严重制约了ERP的发展。　　　　从软件供应商方面看，国外管理软件则存在国情化的问题，其软件不完全符合中国的制度和文化，用户化修改困难，费用高昂，售后服务不够及时，更无法获得版权，一般企业很难承受。我国软件产业发展时间较短，能为企业实施ERP项目提供全面解决方案的软件公司较少，一般的企业规模小，经验积累不够、服务力量差，软件功能尚不够完备，产品开发工程化较弱，对企业的适应性尚待提高。国内的许多企业，由于对ERP接触、了解较少，加上一些不正规的软件供应商的误导，迫使企业在实施ERP工程时把注意力都集中在价格和软件上，忽视企业管理诊断。最后企业得到的只是软件和网络技术的服务，而不是ERP。而只有像***软件等部分公司在此方面探索多年，已经成功的开发了一些适合中国国情的ERP产品，可以为企业提供一套比较完善的企业信息化解决方案。　　　　近年来，虽然计算机技术、互联网技术突飞猛进的发展为ERP注入了新的动力，人们对信息技术的掌握和应用也越来越便捷易用，政府、社会对企业信息化建设的扶持力度也大大加强，但我们对企业管理落后的严重性认识还不足，对利用信息技术改善企业状况积极性了解不够。国有企业，特别是中小型国有企业的管理队伍对市场经济的残酷性还没有认识到位，对利用现代化管理手段代替传统管理、增强企业市场竞争力的紧迫性还没有强烈的责任感。社会技术中介服务机构尚不健全、以企业管理诊断和重组为特长的咨询机构太少、且不健全，做的工作还很局限。企业无法全面、深入、直接地认识ERP。　　　　三、推进ERP系统工程既要积极、又要慎重

通过对我国实施ERP所经历的成功经验以及失败教训，我们不难看出，当企业确定了要实施ERP工程项目后，不能就此认为企业可以顺利迈向更高的管理水平和层次，在ERP系统体现出巨大的效益之前，还有一段艰辛的路要走，那就是ERP系统的实施。　　　　业界有个说法，ERP系统成功的实施，软件和人的因素影响的比例是3：7，也就是说三分在软件，七分在人。这里的"人"包括企业领导、顾问、企业项目小组成员、企业各部门操作人员等，涉及到企业各职能部门的管理，如：财务部门，销售部门，采购部门，仓管部门，人力资源部门，设计部门，生产部门，车间等等。涉及如此之多的部门，而且还要进行业务流程的调整，很多部门的职责以及部门之间的数据交换内容、方式等要有所改变，这必然要触动某些人或某些部门的固有利益和工作习惯，自然会引起他们的反对，造成项目实施的阻力。　　　　因此，企业在确定实施ERP项目时，既不能盲目上马；也不要把ERP考虑的过于神秘。应本着既要积极又要慎重的态度去面对。并认真做好以下几方面的工作。　　　　1、确立ERP实施组织机构建立ERP系统实施小组，由企业内部有一定的影响力和号召力的人挂帅。由其担当ERP项目实施的带头人，进行统筹规划。在企业内部成立完善的三级组织机构：领导小组、项目实施小组和项目应用小组。ERP作为一项系统工程，投资大、周期长，项目涉及面广、组织困难，没有一个强有力的组织体系，单靠计算机技术人员自身很难推进ERP项目开展。况且，ERP的实施在很大程度上会给企业带来生产经营模式上的变化、人员岗位的调整以及要克服来自传统工作习惯势力的弊端。　　　　2、做好前期咨询与企业自身需求分析通过管理咨询专家对企业当前发展和管理中的薄弱环节及存在的核心问题进行诊断与分析，重新设计业务流程，调整组织分配，了解ERP系统的功能模块，规范各管理部门的工作流程。实践证明，由于企业实施ERP之前考虑不周，导致系统建设好了以后应用效果不佳的例子屡见不鲜。往往是一套系统并没有怎么使用，就需要重新构建新的系统，做成了"半拉子"工程。　　　　3、选择适合企业特点的ERP软件国内国外的ERP产品比较多，不同企业间的规模、产品结构、市场战略、管理模式也存在较大的差异。因此，企业在选择ERP软件的时候，应该着重从企业需求、软件功能的拓展与开放性、二次开发工具及其易用性、完善的软件文档、良好的售后服务与技术支持、系统的稳定性、供应商的实力与信誉、合适的价格等方面进行综合考虑。另外也要做投资效益分析，包括资金利润率、投资回收期、实施周期及难度，以避免造成实施时间、二次开发或用户化时间过长而影响效益的兑现。　　　　4、切实做好员工的培训工作　　　　对企业的高层管理人员进行ERP的概念培训。内容包括：国内外计算机管理的现状，企业为什么要实施ERP，ERP的概念与企业现行管理，ERP的实施组织技术。对项目应用小组成员-车间和部门负责人、财会人员、生产计划员、购销人员、生产统计员、仓库管理员等进行ERP基本原理培训。内容包括：ERP的发展历史、ERP的系统结构和功能模块、操作使用方法、ERP的基本处理逻辑、算法以及数据准备。因为ERP系统的使用会在很大程度上改变员工现有的操作方式或操作流程。要从精良生产、准时生产、全面质量管理等方面，对ERP项目涉及的人员分不同层次、不同程度地进行软件功能使用培训。　　　　5、建立严格的数据录入与维护制度ERP系统的一个显著特点就是实现了数据与管理功能的集成。它是在企业资源数据集成共享的基础上实现管理功能的集成，给企业的决策管理提供依据。因此建立数据的采集、整理、审核、修改、录入、维护的制度，确保基础数据的准确性、时效性、可靠性，为科学决策与管理提供参考依据，是ERP成功实施的保证。　　　　6、不要急于求大、求全企业对于上ERP不要急于求大、求全。可以根据自己的需求，在企业现有的基础上，分步实施。立足实施一块，成功一块。简单的全面出击、一气呵成、全面实现ERP的想法是幼稚的，更是不现实的。　　　　7、借人所长，为我所用他山之石，可以攻玉。最为有效的方法是，直接在同行企业中了解同类系统已取得成功案例的经验，在"走出去"与"请进来"中，抛弃狭隘的封闭观念，参观一些展览和走访一些企业，或聘请专业的咨询公司进行方案的规划、设计、可行性论证和相关的培训，吸收他人成功的经验，发挥"后发优势"，借人所长，为我所用，从而形成适合本企业具体特点和需求的详细的方案设计。当然，对于缺乏技术支持和项目经验的企业来说，在系统分析和方案设计的时候，就可提前与几家软件厂商取得联系，征询他们的意见和方案，进行反复研究和分析，优选方案，形成观点，呈报决策机构。经过决策层从总体规划和管理角度的全盘考虑，做出立项的最后决策。　　　　因此，企业在进行信息系统建设的时候，可以根据自身需求和目标以及软件供应商的资质等级来选择项目合作伙伴。实施ERP系统不仅仅是软硬件组合的简单过程，更为重要的是工程建成后的服务、培训、支持有没有保障，能不能为企业提供一个长期有效的信息化服务。"软件就是服务"的观念应当得到认同。ERP信息系统是计算机技术与管理为一体的系统集成工程，在初期的准备阶段进行一些规划、调研、咨询、论证工作，十分必要。只有做好了以上几方面的工作，知己知彼，才能为系统进入实质性的工作阶段奠定良好的基础，否则将会使导致兵败城摧的结果。　　　　加快国民经济信息化进程，以信息化带动工业化已形成社会共识。ERP已由一个时髦的管理思想、理念，逐步转变成为企业为提升竞争力、提高企业经济效益而面临的必然选择。专家也纷纷预测，ERP的春天已经来临。但同时，从另一方面我们又不能不面临ERP项目不断失败的尴尬。作为ERP的项目主体-企业，尤其是企业的决策者，应对ERP需要再认识、再理解。