面对ERP 我思故我在

面对ERP 我思故我在

时下，关于ERP或者由ERP衍生的言论实在多，厂家们本着“拥有标准，就拥有市场”的思路，纷纷在媒体上“你方唱罢我登台”，不时的推出一个又一个的概念，实在是热闹得可以。这些本都无可厚非，要让客户注意到自己嘛。但是，对于用户来说，可就犯难了，看看这些概念，一个比一个高明，一个比一个深奥。

其实，从用户的角度，要识别ERP的真面目非常简单，只是需要思考，而且要独立的思考。这样，就不会在众多的概念中迷失自己，就有可能把ERP用好。

那么，面对ERP思考什么呢？

ERP之远望

为什么要从远处看ERP呢？因为当局者迷，因为距离产生美，我们就先远远的看看ERP吧，这可以让我们清楚ERP到底是什么，也可以增强对ERP的信心。

现在最热的几个词语不外乎ERP、电子政务、信息化，其实无论实现ERP还是实现电子政务，都是信息化在某个行业领域的一种体现。信息化是每个行业每个单位都必然要实现的，因为信息化是改善业务运作绩效、达到业务目标的手段。而ERP是信息化在企业应用的总结抽象，是由此形成的专业名称。这个名称如果不和具体产品联系，那么它的准确定义就应该是Gartner所提出的，以通过IT实现两个集成为核心，即：

1. 内部集成，即产品研发、核心业务和数据采集的集成

2. 外部集成，即企业与供需链上所有合作伙伴的集成

这是个高度抽象的概念，目前一些厂家所提倡的概念严格来说无一能够超越它，只是在某些方面进行了更具体的阐述而已。

信息化是有其发展过程的，随着业务发展的需要、信息技术的发展、对信息技术的理解加深，信息化必然经历这样几个方面的发展：同质性的应用范围扩大，如从部门财务应用扩展到集团财务应用；应用集成范围的扩大，从“产”扩大到“进、产、销”等；地域范围的扩大，从在一个城市内发展到全国甚至全球范围；最后发展到企业之间的集成。MRP、MRPII、ERP正是这种发展的体现，ERP远不是企业信息化的终极，而是企业信息化在某个极高阶段的标志。

当ERP和某个产品相联系，我们就必须清醒的认识到这个产品可能只实现了Gartner所提出的两个集成的部分内容，可能只是实现了生产和财务的集成；或者只是在某些特定类型的企业有比较好的实现，比如电子类制造业。在这个层面上看ERP，它是企业进行业务运作的工具，不同厂家的ERP产品可能代表不同的管理思想。

ERP之近观

看过ERP之后，就再看看自己吧。每个企业面临的问题不尽相同，每个企业具备的条件也不尽一样。

因此，对于企业，一定要从自己的企业出发，清醒认识自己面临的业务问题是什么，认识自己近期发展需要如何运作业务，认识长期发展需要什么样的信息化战略，认识企业目前的管理基础能够上什么样的ERP产品，然后选择能够满足这些要求的产品，有条件有步骤的实施产品或者产品的模块，逐步构建企业的信息系统，最后才有可能真正实现Gartner所提出的ERP。

ERP产品本质上是与企业管理思想紧密相关的，对于任何一个企业来说，选择哪个厂家的产品，并不能取决于其市场占有率，或者其采用了何种技术；而是应该取决于该产品是否适用于企业所在的领域，该产品代表的管理思想和企业是否最协调。

清醒认识企业的现状以选择正确的策略实现ERP，虽然过程也有一些痛苦，结局却会与盲目前进截然不同。

对于有的企业来说，ERP是现在进行企业信息化的必由之路；但对有的企业来说，ERP却是企业信息化在三年后才会迈上的一个新台阶。

ERP之高瞻

看过ERP，也看过企业自身后，决定要ERP了，还必须认识到实现ERP，是一个持续的过程，是一个不断提高的过程，也是一个螺旋式上升的过程。ERP的实现，同样需要战略规划，而且需要与企业的业务战略相结合。

ERP的战略规划，必须在整个企业的高度进行，而不是只从产品的角度看问题，只考虑产品的安装、配置和培训。这种规划必然要考虑到企业的文化、企业的业务流程现状、相应的组织机构、ERP产品的特性、IT的基础架构，综合这几方面的情况进行整体性的决策，才能寻找出一条合适并有成效的道路。

对于很多企业来说，实施ERP，就意味着企业文化的转变，意味着企业业务流程的变化，意味着组织机构的调整，而这些，往往会碰到来自四面八方的阻力。如果事先没有清醒的认识，并采取有效的措施应对，恐怕到最后只能是失败，而失败的原因可能也只会归结为产品的问题或者实施人员的问题。

进行规划，最需要的就是领头人，这个角色应该对企业、对信息化、对产品有清楚的认识，能够识别出企业急需解决的问题，能够理解产品的思想。这个角色通常不会由企业的一把手担当，但他必须具备向企业一把手清楚阐述规划以获得支持的能力。适合这个角色的人并不多，不可能每个企业都有，因此对于企业来讲就可能需要请合格的咨询顾问以保证ERP的顺利实施。对咨询顾问的第一要求就是其统筹规划和沟通理解的能力。

ERP之低察

大处着眼，小处着手，是任何大事成功的必要条件。实施ERP，对企业来讲也是一件大事。除了在大处做好规划外，还须注意一些小处，才能保证ERP的成功。

首先，要明白衡量ERP的成功标志是什么？是系统上线吗？不是。以部队为例说明，从大刀长矛换成步枪大炮，只要教会士兵们怎么扣扳机就行了吗？显然是不行的，只有部队在战斗中真正提高杀伤力才是武器更新换代的成功标志。对于ERP实施来讲，只有相关的业务环节或业务流程的效率提高、准确性提高，才可以说ERP实施是成功的。确定这些成功衡量标志，并以此时时检查ERP的实施，是ERP真正获得成功的前提之一。

其次，要注意人员的培训。ERP要获得成功，还必须注意到流程执行、ERP运行，需要具有一定资质的人员。因此，必须为有关人员进行必要的培训，使他们能够真正理解ERP、真正掌握ERP。

第三，要重视数据的准备。ERP软件的运行效果如何，与企业提供的数据准确性有很大的关系。不准确的数据，只能是让ERP高速产生错误的结果。因此，必须建立明确的数据责任制度，确保数据的准确。

俗话说“条条道路同罗马”，但是在企业实现ERP之路，通往成功的道路却只有一条，那就是：立足自身，制定支持和影响业务战略的信息化战略，在此基础上设定分步可行的目标。而这，需要思考！