如何做好制造业的生产管理？制造业生产运营管理内容

本文讲述了如何做好制造业的生产管理？制造业生产运营管理内容

一谈到生产管理，我们就会想到很多的生产过程中的问题，订单准交率不高、计划达成率不高、效率低、在制品太多、生产周期长等等一系列问题，那么究竟这些问题我们该怎么系统性的来解决呢？

在制品有很多，但是客户要的货，急要的货又做不出来，不接的货又做出来摆在仓库一大堆，怎么办？

走访到一些企业当中去看到的实实在在的问题，今天张应春老师就如何做好制造业的生产管理来给大家做一些分享。

一、任务不断细化

任务不断细化，是PMC的一个日计划的内容，我们很多企业都有PMC部，PMC部就是计划物控部一个PC的职能，一个MC的职能，我们很多企业里面有设PMC部，甚至我到很多企业里面去走访调研的时候，老板跟我说企业里面设PMC部很多年了，有五六个甚至七八个专职的计划员，我们每天也有日计划，我们每天每周也在进行物料的准备，但是为什么就是我们的计划还是不能够很好的落实呢？

我前几天走访到一个企业里面去，这个企业的PMC负责人和老板告诉我，我们的日计划每天都有，每条线都有，正好这个企业的老板和高管陪着我一起到现场去看，我到现场，去发现现场整个在制品非常之多，根本不是PMC运行得很好的一个现场，于是我又到各个车间去了解，当我到了注塑车间，我到了包装之间，我到了五金车间之后，我都会找一些基层的员工来问一些问题，问的问题很简单，就是你知道今天你应该做多少个产品吗？你知道今天的任务量是多少吗？

没有一个员工能准确的给我一个回答，这就说明了问题！我们很多的计划，你能够细化到团队就要细化到团队，能够细化到个人就要细化到个人，能够细化到班组就要细化到班组。小组计件，就要细化到这三五个人，五六个人中，这就是小组的一个任务量，我们要通过早会的方式通过各种的方式传达给每一个员工，让每一个员工都明确的知道我们每天的工作任务是多少，因为只有这样你的任务不断细化，做的才有意义，你的日计划才算是贯彻到底了，也才有基础去落实，这是非常重要的一环。

我们很多企业做计划只是停留在用文字或PMC部和生产部的负责人来做计划，但是员工不知道！可能我们会讲班组长知道就行了，但是班组长知道还处在管理层最后一公里的上面，真正要打通这最后一公里，就是要让我们的任务深入到每一个员工心中，而且要让我们每一个基层的作业员工都知道任务是多少，而且一定是要完成任务。

二、物资提前排查

有了周计划、日计划、月计划以后，我们就要围绕着这个月计划、周计划，甚至是日滚动冷冻计划来提前做排查，我们不能够错误地认为无生产不管理。

生产管理分为两个词，一个是生产，一个是管理。生产是一种状态，而管理是在生产之前来做的，我们的物料准备，我们的品质要求，我们的技术图纸，我们的设备排查等等很多工作都应该是由产中提到产前来做的，而不是边生产边来做，如果你的企业里面是这种状态，那只能说是生产管理没有做好的一种表现。

物资提前排查其实强调的是在有了任务不断细化以后，我们要完全围绕着我们从订单评审到交期分解到主生产计划到周日滚动冷冻日计划这个过程当中所需物资来进行排查，物料是跟着我们的计划走的，而不是我们的计划跟着物料走，我们很多企业里面生产线上看着忙得不得了，生意好像红红火火的，但是在制品堆得到处都是，成品仓库也是堆得满满的，为什么？因为我们是有什么才做什么，而不是根据需要做什么才来配什么物料。所以第一个强调的是任务细化，因为任务是根据我们的客户需求通过订单评审，通过交期分解，一直到主计划、月计划、周日计划分解得到的，物料要跟着计划走。

如果明天有什么物料就派哪条生产线去生产产品，明天哪些物料齐了，PMC再排给他做，这样做的结果是什么？结果就是车间里面看着大家都有事做，都在忙，但是整体的组织效率不高，资金周转率、生产周期、会场资金周转率很低，做出来的，不能出货，不做的，客户又催得很急，所以物资提前排查，我们需要注意的一定是严格跟着计划走，而不是计划跟着物料走。

物资提前排查在我们企业里面有哪一些具体的方式？

比方说采购管制表，生产进度跟进总表等。采购管制表是整个物料链运作的一个核心，当然还有物料需求计划表等等，这些都是非常重要的表单。物资提前排查具体到我们企业里面的一方面是表单，还有一方面是什么？比如说每天的生产协调会由PMC主导，让各个车间，各个部门的负责人来参与，来协调我们的物资排查。生产进度怎么样，工序交接情况怎么样，这些都是要我们要注意的。

再比如说我们的物料对单会，PMC内部要召集我们的计划员、物控员以及我们的采购，如果有需要技术协助的，技术员也要参与到里面。我们很多订单，订单量如果大的话，是需要源源不断的来进料，源源不断的来生产，这个是一个滚动生产的过程，那么在这个滚动生产的过程当中就需要我们频繁的去进行排查，打一定的提前量。再比方说，我们车间内部的工序对单会每天要开一次，让工序与工序之间，上下工序之间，平行工序之间进行一个沟通，来了解整个的生产状况。

三、异常快速处理

我多次在公开场合，在我们视频节目当中，在书中都提到过我们中国的很多企业是一种离散性的制造型企业，是一种非稳定态的制造型企业。

我们一个亿到五个亿这个区间里面的企业，目前就是处于这种情况，不像丰田有丰田系，本田有本田系，像早前我去德国参观了保时捷的制造工厂，是有保时捷系的，整个供应链的系统非常完备，整个工艺非常完善。我们呢？很多中小企业面临的问题是什么？我们的供应商，供应链是很不稳定的，我们的生产状态是很不稳定的，甚至我们的工艺都非常不稳定，我们处于一种非稳定态，而且我们很多企业是是给大企业代工的，是给龙头企业做配套的，做OEM、ODM的，我们没有非常主动的话语权，不做行吗？好像不太现实，我们需要做的就是在非稳定态的一种状况下我们能够做到频繁的异常快速处理来应对这种非稳定态。

你要用不断的变化，不断的跟进，不断的排查，不断的异常快速处理来解决，来对应这种非稳定态。我们中小制造型企业就像一种球赛模式一样，没有一个固定的模式，没有一个非常固定的站位，最开始大家位置站好以后，但是踢着踢着就在活动，各种位置在不断的交换，这个时候需要你快速的来作出判断，快速的来做出异常处理，这个快速不是我们ISO文件里面规定的什么时候要及时处理。进入到企业以后最重要的就是抓抓落实，比如说生产异常，我们会做一个生产异常处理流程卡，在这个流程卡里面卡一些关键的时间节点，规定生产线出现品质异常以后几分钟以内填写异常提报单，品质人员，生产主管几分钟以内要到达现场，多少分钟以内处理不了的要上报至上一级，规定得非常的清楚。而不是笼统的说出现了什么异常，由谁快速处理，由谁及时处理，这样只会导致责任没法划分，所以异常快速处理是我们做好生产管理非常关键的一个环节。

四、动作现场落实

做生产管理，无非就是作业部门和职能部门做好管理。作业部门是什么？是属于生产部的生产系统，对这个产品的作业产出有直接作用，职能部门包括PMC部、人事行政部，无论是作业部门还是职能部门，需要解决的问题就是现场去落实动作。

无论多大的企业都一样，做PMC计划天天在办公室做计划就可以了吗？不行，你的计划员要每个小时，最多每两个小时要到各个产线上去，了解日计划达成情况，8点到9点做了多少，9点到10点又做了多少，今天的任务量是多少，怎么样能够完成，能不能按时完成？这些都是需要我们去现场看的，切记不要在办公室，在非现场，当然办公室也不是说就不是现场，有些工作确实需要在办公室来解决，这时办公室也是现场。总之，哪里有问题我们就到哪里去，就到问题当中去，稻盛和夫先生讲现场有神灵，一到现场我们看的是“是什么”，而不是总在办公室问“为什么”，在办公室里面，我们只会问为什么会出现这个品质问题呢？问了太多的为什么，为什么最后的答案会很多种，但如果到了问题现场去以后，为什么这个供应商交不了货？是不是产能有限，是不是环保在查了，是不是又停电了，是不是付款不及时了？没必要问为什么，遇到问题多到现场去看是什么，要化为什么为是什么，这就是我们动作现场落实的要点。

五、结果数据呈现

无论是生产管理，品质状况，任务达成情况，生产周期，订单准交率，每天我们都要用量化的数据来进行呈现。我们的异常也要用量化的数据方式来进行呈现，我经常在企业里面参加会议，听到讲的最多的是PMC部老是插单，某某工序品质问题很多，来料异常高居不下，这些都是一些靠感觉在做交流，插单很多到底有多少？这些插单影响了什么？你把它数据呈现出来给老板看，、最终老板会做决定。但是我们作为管理者，我们作为生产管理者，我们要做的是呈现出来。你说来料问题很多，你把来料的什么问题，占的比例是多少，有多高，是哪几个供应商的问题，把这些问题进行一个数据呈现，数据代表着事实，我们很多时候靠感觉，大家以感觉对感觉，即空对空，所以大家每天在企业里面，特别是我们生产型的企业，生产部跟各个部门之间都在互相抱怨，怨声载道，这就是感觉对感觉的一种体现。

如果每一件事情我们都能够有量化的思维，能够把结果和影响以及过程当中的管理数据用量化的方式呈现出来，那么大家关注的焦点就在事情，就在这个问题有没有解决，怎么解决这个上面。

有了这五个方面我们的生产管理就能够做好，也希望大家能够按照这几个思路去践行，这是服务了一百多家企业总结出来的心得和体会，也是进入到现场以后通过实实在在地解决问题总结出来的一些方法。